«Все, що ми будували, ми отримали. Арсенал Страхування сильна як ніколи. Станом на сьогодні ми задоволені!» - Марина Авдєєва, Голова Наглядової Ради Арсенал Страхування, розповіла про стратегію розвитку компанії та пояснила чому всі регуляторні процеси – вигідні.
Деякі кажуть, що «страховий ринок штормить, десятки страхових компаній позбулися ліцензій, а ті, що залишилися, страждають від збільшення ринкової концентрації, а виграють від цього процесу тільки компанії з іноземним капіталом».
На фундаменті таких характеристик групи страхових компаній, які не могли впоратись з регуляторними нормами, намагалися ініціювати полегшення вимог та залучити до цього великі компанії з українським капіталом, у тому числі нас. Напевно, це було б логічно, якби не стратегія, яку ми обрали собі ще понад десять років тому.
Стратегія «на виріст»
Володіючи сильним професійним бекграундом - разом із партнерами ми встигли попрацювати в іноземній компанії, - ми розуміли, що рано чи пізно страховий ринок в Україні почне розвиватися за міжнародними правилами, і пред'являтимуться вимоги до розміру капіталу й до структури власності, до активів, що використовуються на покриття резервів, і до багатьох інших речей, значення яким ринок тоді не надавав, а Регулятор не вимагав. Але незважаючи на це, готуватися ми почали ще тоді. У підсумку ми виграли майже дев'ять років на підготовку до нових вимог, які пред'явив потім до страховиків новий Закон України «Про страхування».
Об'єднавшись із партнерами у 2012-му, ми одразу вирішили - наша мета це створити інвестпривабливу компанію, яка повністю відповідала б майбутнім вимогам Регулятора, і могла б на рівних грати проти конкурентів - іноземних компаній, які всім цим вже володіли. Ми прагнули до життєзабезпечувальної мети і вже після її досягнення бачили отримання ринкової частки, якщо дозволятиме капітал.
Усі ці роки ми реінвестували весь свій прибуток до копійки в розвиток, накопичуючи таким чином власний капітал, ми формували прозору структуру власності та консолідували капітал у руках зрозумілих акціонерів, ми фокусувалися на ризиках, з якими вміли працювати професійно та мали гарантії перестрахування, вкладали в it-інфраструктуру та займалися «вирощуванням» найкращих професіоналів. Крім того, ми відкрито говорили про цілі та місію компанії - це робила особисто я, представляючи компанію в публічному просторі та вклавши у впізнаваність тисячі годин.
Для інвестпривабливості головне - не місце в рейтингу, а рентабельність капіталу
Ми були достатньо капіталізовані, володіли прозорою структурою власності та виконували всі вимоги Регулятора вже на момент набрання чинності новим Законом. При цьому займали тверду позицію в рейтингу - ми 6-ті за обсягом валових страхових премій. Раніше мене і моїх партнерів ця позиція засмутила б - ми максималісти і завжди хотіли бути виключно в лідерах, - але сьогодні ми задоволені.
Ми розуміємо, що часи, коли інвестори платили по 5-7 мультиплікаторів від капіталу за страхову компанію, минули.
Що таке інвестприваблива страхова компанія сьогодні? - це коли ти маєш налагоджену бізнес-модель, виконуєш регуляторні вимоги і, головне, працюєш із достатньою рентабельністю. А місце за зборами - це таке собі. Його завжди можна наздогнати, причому легко і швидко, але щоправда, на шкоду прибутковості - такими продуктами, як Автоцивілка і Зелена карта, наприклад. Був би капітал.
Тому страхові компанії діятимуть як і банки - сегментуватимуть свій бізнес і відсікатимуть все високоризикове і малорентабельне, використовуючи капітал максимально ефективно.
Я бачу справедливість у процесі концентрації ринку
Коли ми чуємо заклики на ринку влаштувати «революцію» проти встановлених правил гри і «ви ж українська компанія, вас витісняють, давайте боротися разом», ми не приєднуємося. Так, ми українська компанія, яка вклала понад десяток років у відповідність європейським регуляторним стандартам, і зараз нарешті настав час, який обернув наші зусилля в значний за вартістю актив, і ми цим дуже задоволені. Вважаю, що ринок зараз сильний як ніколи.
Я зовсім не радію, що конкуренти втрачають ліцензії. Просто відхід таких компаній з ринку - це справедливо, адже у всіх була однакова кількість часу на виконання всіх вимог. Адже питання не в тому, великі ви чи маленькі, українські чи іноземні.
Можна бути невеликою українською компанією, працювати в межах можливості свого капіталу, і не буде жодних проблем. Але натомість дехто вирішив заробляти гроші тут і зараз, не переймаючись майбутнім, і отримав відповідний результат, а в декого, зокрема й у нас, була інша стратегія. То чому сьогодні ми маємо ставати на бік перших? Вважаю, ми робимо все правильно.
Наш капитал – це те, чим ми не можемо ризикувати
Ще до війни ми придбали облігацій зовнішньої державної позики України на суму 20 млн доларів. Ми вважали Євробонди надійним інструментом інвестування та збереження капіталу. Як виявилося, ми помилилися.
Коли почалася війна ринкова вартість бондів обвалилася, і нам нічого не залишалося як створити резерв дефолту. Тільки за минулий рік ми змушені були списати понад 300 млн грн вартості державних цінних паперів.
Нам вдалося це зробити за рахунок заробленого прибутку, і це не тільки не вплинуло на нашу платоспроможність, цього року ми навіть виплатили дивіденди в розмірі 100 млн грн. Але для всіх акціонерів ситуація з євробондами була болячою. Тому більше - жодних цінних паперів, нехай навіть і державних. Наш капітал - це те, чим ми не можемо ризикувати.
Але ми готові інвестувати капітал в якісне зростання
IT-інфраструктура і команда - головні напрямки інвестування для нас. Частину з цих інвестицій ми вже понесли.
У зв'язку з регуляцією НБУ у нас з'явилися абсолютно нові фахівці - комплайєнс-офіцери, внутрішні аудитори, фахівці з інформаційної безпеки, фахівці фінансового моніторингу, ризик-менеджери тощо. І на ринку зараз проблема з людьми, але ми перестали обмежуватися в пошуку тільки фінансовим ринком, і більше того - ми перестали обмежуватися Україною.
Наприклад, торік ми взяли IT-директора і він ніколи не працював ні в страховій компанії, ні в банку. Також у нас є вже кілька фахівців з інших країн - Польщі, Іспанії - заробітні плати в Україні та Європі практично перестали відрізнятися, тож чому ж ми маємо обмежувати пошук. У моїх планах взагалі створити інтернаціональну команду в майбутньому.
Якось я з командою була на Веб-Самміті в Лісабоні, і там у нас відбулось декілька цікавих зустрічей, одна з них з менеджментом португальської страхової компанії Fidelidade. Це одна з найбільших страхових компаній на місцевому ринку. Вони сказали таку думку – у нас фраза «лідер розвиває ринок для всіх» це не метафора.
Це дійсно те й означає, тому що інвестиції в технології та висококваліфікованих спеціалістів може дозволити собі тільки компанія з великим капіталом.
Це проявляється, наприклад, в андерайтингу – невеличкі компанії не тримають в штаті спеціалізованих андерайтерів, вони їх «шерять». Є спеціальний так званий «андерайтинговий стіл», куди компанія, яка не має в штаті відповідного андерайтера, може відправити запит на андерайтингову оцінку. І це нормально.
Я вважаю, те саме чекає і нас. Наш бізнес стає не тільки капіталомістким, а й інтеллектуаломістким – зараз весь ринок грає на межі своіх інтелектуальних можливостей, і нам всім дуже потрібні професіонали високого рівня. Можливо вони прийдуть навіть з інших індустрій.
У фокусі – IT як точка зростання
Що стосується IT, то в світі страхова індустрія стрімко розвивається саме за рахунок технологій. Ще 5 років тому ми вважали, що електронний поліс це верх діджиталізації.
Зараз у нас з'явилися мобільні додатки, впроваджено технології комп'ютерного зору для віддаленого огляду, ми використовуємо AI і IoT, не кажучи вже про те, що в нас електронний документообіг і автоматизовані основні процеси, такі як врегулювання збитків та первинний андерайтинг. Технології серйозно трансформуватимуть страхову індустрію, і мі розуміємо - хто буде першим, той і виграв.
Наприклад цього року ми з командою вирішили сфокусоватися на діджиталізації напрямку медичного страхування – це й подальша розробка нашого додатку на основі медичного АІ, і автоматизація функції лікарів контакт-центру та доставки ліків, і інтеграції з клініками та аптеками.
Ми робимо це щоб, з однієї сторони, знизити витрати і стати більш конкурентноспроможними на ринку медичного страхування, який ми вважаємо перспективним, а з іншої – під цим бажанням криється суто підприємницьке бажання доставити враження нашим користувачам і ми просто любимо це. Такий от парадокс.
Ми готові співпрацювати з усіма іншуртехами
В Україні мене часто запитують – навіщо комусь зі страхових компаній використовувати твій сервіс Easy Peasy Insurtech, якщо вони можуть зробити свою власну аналогічну розробку? В Європі та в світі таке питання навіть не вітає в повітрі. Сервіси на базі технологій з'являються занадто швидко. І їх дуже багато.
Страховим компаніям набагато вигідніше та ефективніше використовувати сторонні сервіси, які розробляють для них іншуртехи. Це економить час та гроші, дозволяє вийти в ринок з новинками першими. Якось в Парижі я спілкувалась з діджитал-директором однієї великої страхової компанії, він розповів, що у них навіть є окрема, дуже важлива позиція – скаут технологічних стартапів.
Це людина, яка стежить за трендами, їздить світом та бере участь у максимальній кількості технологічних конференцій, і все це заради пошуку іншуртехів з толковими фаундерами.
Я бачу таку модель і у нас – це ж який ресурс треба утримувати, щоб розробка встигала за потребами? Краще знаходити іншуртехи та інтегрувати їхні рішення. Зараз ми вже співпрацюємо з декількома іншуртехами – один робить для нас віддаленні автоінспекції на основі АІ, другий – впровадження медичного АІ, а третій – дозволяє продавати КАСКО за км пробігу, це мій Easy Peasy Insurtech.
Пройде час і страхові компанії стануть операційними центрами, тому що цифрових платформ-посередників, таких як сайти-агрегатори, які зараз вже утримують велику долю з Автоцивілки, та платформ неострахування як Easy Peasy, буде занадто багато. Вони й виконуватимуть активну бізнес-функцію, а страхові компанії робитимуть те, що й мають: управлятимуть ризиками та виплачуватимуть страхові відшкодування.
Цей тренд називається уберізацією. Я в нього вірю і ми готуємось до нього вже зараз – уважно слідкуємо за появою іншуртехів, щоб домовитись з ними першими.
Ключовий фактор, що дозволить реалізувати плани – це команда
Команда - це головне. Я завжди кажу: «Вхід у цю компанію тільки через мене». І це правда. Я спілкуюся з кожним кандидатом перш, ніж його буде прийнято. Навіщо? - Я розповідаю їм про свою мрію, про те, чого саме хочу, і шукаю людей, яким було б цікаво прийняти цей виклик як свій. І неважливо, чи це людина андерайтер, айтішник або продавець.
Мені здається, що команда може бути мотивованою тільки тоді, коли людям цікаво «бути в грі».
