Корпоративное ДМС: секреты эффективного взаимодействия. Кейс ОТП Банка


Тема Медицинское страхование (ДМС)

Дарья Рогова, Заместитель Председателя правления СК «Альфа Страхование»

Дарья Рогова, Заместитель Председателя правления СК «Альфа Страхование»Кейс «Страхование сотрудников ОТП Банка» начал свою жизнь в 2011 году, продолжил в 2012-м, но, к сожалению, в 2013-м не продолжился.

Наша компания с 2009 года присутствует в рейтинге медицинского страхования, начала свой старт с 37 места, а, поскольку, компании всего 6 лет, мы считаем что на протяжении 2011-2012 гг достаточно эффективно проработали с данным клиентом и, при том, что не продлили сотрудничество в 2013 г. мы сохранили свое место за счет, наверное, в первую очередь правильно построенной политики работы с клиентами, прописанной стратегии, всей карты рисков.

Если говорить о концентрации рынка ДМС, то по итогам 2013 года рынок вырос на 20% и прогноз, который мы делали, по сути, реализовался в части того, что рынок концентрировался еще более и продолжает концентрироваться в ТОП-3, ТОП-10 и ТОП-20. Остальные компании, которые находятся ниже, постепенно теряют позиции.

Естественно, основными клиентами в этом направлении, по-прежнему, являются корпоративные клиенты, а рынок физических лиц остается невостребованным и неразвивающимся. Никто из страховщиков не готов сейчас «нырнуть» в рынок медицинского страхования физических лиц, за исключением ряда компаний. По-прежнему, это иностранные компании, поэтому, рынок сильно не изменился. Та часть его роста, по нашему убеждению, в большей степени формируется из инфляционного сегмента, хотя очевидно, в этом году мы увидели несколько десятков новых игроков в части ДМС, которые вышли на рынок со своими потребностями корпоративного страхования.

Если проанализировать эволюцию долей основных игроков рынка ДМС в Украине, то доля основных 10-ти игроков колеблется, но почти не изменяется. В целом, это ни о чем не говорит, кроме того что в компаниях, которые работают в сегменте ДМС систематизируются подходы по управлению рисками, организации медицинского сервиса, принятию клиентов на страхование, появляются стратегии у тех или иных компаний. В 2013 году мы также написали для себя стратегию по ДМС.

Кейс ОТП Банка

Мы хотели бы представить практический кейс ОТП Банка и поделиться опытом с коллегами по рынку, которые работают в сегменте ДМС. Нужно четко понимать, какие риски могут существовать у страховщика и как их можно снизить.

Поскольку любая ошибка конкурента может быть использована во благо, но не всегда это хорошо для рынка, потому что он очень чувствительный за счет высокой концентрации и это не должно позволять расслабляться страховщикам, а клиентов должно настраивать на компромиссный вариант, когда клиент и страховщик становятся партнерами.

И так, история одного тендера. Какие же существуют подводные рифы?

Естественно, у страховщиков есть плановые показатели, которые ввели руководство или акционеры, конечно же их нужно выполнять, но когда Вы вступаете в тот или иной тендер по страхованию, очевидно, что Вы не знаете всех подводных рифов до конца. Вы можете только догадываться о них, но что же будет в реальности, как поведет себя клиент, какие будут реальные риски, какие риски будут на системной основе использоваться, Вы, к сожалению сказать не можете.

Если же достаточно правильно построена система андеррайтинга и существуют статистические данные в работе с медицинскими учреждениями, то вероятность того, что Вы вычислите большое количество подводных рифов на этапе тендера будет достаточно высокой. Но, тем не менее, они будут снова появляться и появляться, и Вам к этому нужно быть готовым.

Далее, когда Вы наконец-то побеждаете в тендере, Вы наверное ощущаете, что есть возможность заработать, поскольку это довольно большие деньги. Они приходят в достаточно большом пуле и некоторое время, то что мы называем «мифом 6 месяцев заблуждения», Вы не ощущаете какого-то отрицательного эффекта на свой бюджет, Вы не видите большого вала страховых выплат, так, по крайней мере, было в нашем кейсе. Хотя, при выборе партнера, в частности ассистирующей компании, мы руководствовались тем, что партнер достаточно грамотный, достаточно опытный, ну и в целом доверяли полностью партнеру.

Что же получилось? С точки зрения страховой компании, результатом является хоть какая-то доходность текущего проекта. Если говорить о том, что на рынке ДМС доходных проектов нет, то я позволю себе с этим не согласиться, поскольку они есть, вопрос как же их все-таки получить и как этого добиться вместе с клиентом.

Сотрудничество с «ОТП Банком» мы разбили для себя на 2 этапа: период 2011 года и период 2012 года.

2011 год со своей историей. Период, который нам предоставили для начала обслуживания, был крайне кратким. Это порядка 5-ти дней, за которые мы должны были подготовиться, простроить всю систему, напечатать карточки и в 00:00, 1 января начать обслуживание. Поэтому, сильно что-то исправлять на этапе январь-февраль-март было не возможно, нужно было посмотреть, как контракт будет себя вести.

2012 год — исправление ошибок. Первые три месяца мы практически не видели счетов, по итогам полугодия тоже ничего не выходило за рамки наших прогнозов. Но после 6-ти месяцев, когда мы увидели достаточно большой объём обработанных счетов и их размер продолжал расти мы начали разбираться и проводить работу над ошибками.

С чего же мы начали? Вы все знаете, как выглядит договор медицинского страхования — это основная часть договора, программа страхования и список медицинских учреждений.

Но, как оказалось, наше восприятие и восприятие клиента, ассистанса и медучреждений сильно отличаются. Поэтому нам пришлось в середине года прописывать некие процедуры, которые доводились трехсторонне всем участникам, конкретные указания по конкретным вопросам. Когда мы все это прописали, у нас начался второй этап — этап реализации.

Конечно, прежде чем реализовать, нужно было изменить стандарты обслуживания сотрудников ассистанса и выйти за рамки понимания того, как стандартно и эффективно должен обслуживаться клиент, и при этом он должен остаться доволен, а компания должна максимально эффективно использовать бюджет и деньги клиента.

Мы разделили эти условия сотрудничества на 2 основных блока: базовые и специальные.

К базовым условиям мы отнесли обучение персонала ассистанса, уделив внимание повышению культуры общения, установили требования к квалификации. Введение аккредитованных аптек, стоматологий и амбулаторий — это отдельная и достаточно трудная история.

Мы четко понимали, что основным требованием клиента является достаточно широкий и большой список медицинских учреждений. Это было всегда и это по прежнему у многих клиентов остается основным требованием, и мы должны были этому соответствовать, чтобы пройти квалификационные требования. Но потом, когда мы анализировали ситуацию, задали себе и клиенту вопрос: «Зачем это нужно и какой эффект мы от этого планируем достигнуть?» И клиент согласился на сужение списка стоматологических учреждений, потому что было большое количество мошенничества со стороны самих медицинских учреждений.

Мы дали понять медицинским учреждениям, что мы этот процесс контролируем, и будем продолжать следить. У нас присутствовал отдельный доктор-куратор и специалист по организации лечебно-оздоровительных услуг. Но на втором этапе нашего сотрудничества мы убрали этого специалиста, благодаря той процедуре, которую внедрил клиент по сбору и выпуску талонов либо сертификатов, которые использовались для дальнейшего прохождения оздоровительных услуг.

Специальные условия — это дополнительное согласование опций, находящихся в исключении. Мы предлагаем клиенту возможность принятия компромиссных решений. Для того чтобы эти решения были всем четко понятны, существуют некие корпоративные лимиты, которыми всегда распоряжается клиент. В данном случае, количество согласований у нас было по первому году порядка 30-40 в день. Когда мы все систематизировали и прописали все процедуры, количество таких специальных согласований уменьшилось в десятки раз, порядка 30-ти в месяц.

Во-первых, всем стало понятно, что нужно делать, во-вторых, стало ясно в какие сроки нужно делать, где и на каком внутреннем ресурсе они должны эту информацию найти и как это должно дальше работать.

В данном проекте существует отдельно выделенная история колл-центра. Сейчас это не популярная история среди корпоративных клиентов, это не является обязательным условием договоров, но конкретно в этом проекте мы эту линию выделили, и она существовала все 2 года.

Ведение стоматологического паспорта и именные карты с фотографией клиента — это то, что сильно удивляло медицинские учреждения. Мы доработали уже существующие медицинские паспорта, которые использовались нашими коллегами из другой компании и ввели карты с фотографиями. Такая карта помогает идентифицировать застрахованного и контролировать процесс обслуживания. Еще у нас была одна пост-услуга, которая позволила нам уменьшить количество обращаемости, это смс-рассылка застрахованным по выплатам.

Мы разработали авторскую методику определения эффективности бизнеса. Если мы будем говорить о классических методах расчета в страховом бизнесе, то мы столкнемся с ее сложностью, и не будем вдаваться в подробности.

ЗСП – это заработанные страховые премии минус выплаты и расходы на ведение дела, в которые включены прямые расходы на ведение дела и не прямые расходы на ведение дела. Коэфициент эффектикности бизнеса у нас был больше чем 1,29 по первому году, по второму году мы ввели функцию «stop loss» по стоматологии и оздоровлению и, нужно сказать спасибо клиенту за понимание того, что эта функция нужна. Она дала потрясающий эффект (смотрите презентацию ОТП-Банка).

Все эти наши мероприятия в совокупности привели к тому, что коэффициент эффективности бизнеса для нас составил 1,89, практически уменьшился на 50%.

Мы можем говорить о том, что мы уравняли результат нашей работы за 2 года, за 2011 и 2012 гг. Конечно, мы много денег не заработали, но мы получили тот опыт, который в целом сейчас бесценен и которым мы решили поделиться.

Несколько слов о резервах на выплаты. Вы должны помнить, что страховая компания получает прибыль от страховой деятельности если сумма затрат меньше заработанной страховой премии. При этом, заработанная страховая премия не получается в момент заключения договора — она зарабатывается по методу «1/365».

Это простые истины. Доходность у сегмента ДМС находится в зоне «правильное формирование цены — правильное урегулирование убытков — заработанная страховая премия».

Поэтому, когда Вы заключаете договор по ДМС, помните о том, что:

— Если Вы хорошо обращаетесь с клиентами, то они будут к Вам возвращаться, потому что Вы им нравитесь.
— Если Вы им нравитесь, то они потратят больше денег.
— Если они тратят больше денег, то Вы захотите обращаться с ними еще лучше.
…далее круг замкнется.

Поэтому мы призываем всех, кто работает на рынке медицинского страхования, двигаться в направлении партнерских взаимоотношений.

Подпишись на Фориншурер в Телеграм





ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ