Повномасштабна війна змінила економічний ландшафт країни. Багато бізнесів зазнали значних збитків, а деякі були змушені припинити свою діяльність. Однак є і такі компанії, які зуміли адаптуватися до нових умов і навіть знайти нові можливості для зростання. Які стратегічні підходи до управління бізнесом в Україні є актуальними сьогодні та на перспективу?
Нова модель світу
За два роки широкомасштабної війни український бізнес зробив все можливе, щоб не лише встояти, а й допомогти країні та її громадянам подолати найбільші виклики. Попри всю емоційність теперішнього життя, потрібен ширший погляд, щоб рухатися далі. В якому середовищі ми існуємо сьогодні та на що зможемо розраховувати у майбутньому?
Світ змінюється надто швидко, і попри всі складнощі нам потрібно вчитися жити в нових реаліях. Донедавна однією з популярних концепцій в сфері консалтингу та управління була VUCA. Нагадаю, VUCA розшифровується як Volatility, Uncertainty, Complexity, Аmbiguity – нестабільність, невизначеність, складність та неоднозначність. І для світу, в якому цифровізація та глобалізація набували все більших масштабів, ці терміни здавалися цілком правильними.
Вони означали певні бар’єри на шляху до подальшого розвитку та прогресу людства, які ми можемо подолати, якщо будемо адекватно оцінювати ризики, швидше реагувати на нові обставини, бути більш гнучкими та адаптивними.
Але спочатку прийшла пандемія – той самий «чорний лебідь», від появи якого модель VUCA дала тріщину. Виявилось, що попри всю технологічну та інтелектуальну потужність наша цивілізація дуже вразлива перед невидимим вірусом. Небезпечна хвороба із високою летальністю призвела до закриття кордонів, руйнування логістичних ланцюжків, зміни щоденних звичок мільярдів людей та кризових явищ у світовій економіці.
Водночас, у 2020-му американський футуролог Джамей Кассіо запропонував нову модель світу – BANI. Цей фреймворк розшифровується як Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible – крихкий, тривожний, нелінійний, незрозумілий. Це констатація того, що життя за часів COVID-19 стало більш жорстоким, аномальним, непередбачуваним і ірраціональним.
А 24 лютого 2022 року світ побачив напад РФ на Україну, початок найбільшої війни у Європі за останні 83 роки. Розгубленість, у якій опинився цивілізований світ, побачивши жорстокість та варварство агресора, лише підтвердила актуальність концепції BANI. І хоча модель VUCA все ще має право на існування, для того, щоб рухатись далі, бізнес вже потребує інших підходів до стратегічного планування.
Чим відрізняється BANI?
Що ж таке BANI для нашого життя та економічної сфери зокрема? Якщо порівняти шлях зростання бізнесу із рухом автомобіля по шосе, лінійний та передбачуваний світ другої половини ХХ століття описував звичайну подорож від точки А до точки Б. Звісно, на цьому шляху могли траплятися круті повороти або ями, але щоб уникнути аварії, достатньо було дотримуватися дозволеної швидкості та уважно стежити за дорогою.
Наступний етап, світ VUCA, можна було порівнювати із рухом авто під час сильної зливи – їхати можна, але надзвичайно уважно та обережно. Ще краще користуватися сучасними електронними системами керування, щоб авто не занесло.
А ось світ BANI, як зазначає сам автор цієї концепції – схожий на суцільний щільний туман навколо, коли складно щось побачити на відстані витягнутої руки. Для України сьогодні це буквально туман війни, яким вкрите майбутнє країни. Це вже не просто невизначеність чи нестабільність моделі VUCA, а неможливість довгострокового прогнозування, застосування звичних стратегій та практик управління. Це світ, в якому порушення норми і є новою нормою та буденністю. То як же реагувати на все це бізнесу, як не просто уціліти, а й рухатися вперед в таку «негоду»?
Модель BANI, на відміну від VUCA, пропонує інший підхід до розвитку та управління компанією, який докорінно відрізняється від традиційних моделей. Тому цей інструмент може допомогти компаніям врахувати хаотичні впливи та краще підготуватися до абсолютно непередбачуваних криз, які можуть мати значний вплив на їхню діяльність.
BANI пропонує структурований підхід до розуміння складнощів сучасного світу, що виникають через поєднання складності, невизначеності, швидких змін і двозначності. Чотири складові елементи структури дають детальне розуміння того, як проявляються ці проблеми, і дають ключ управлінцям для ефективного реагування. Поглянемо на них детальніше.
Крихкість замінила нестабільність
Швидкі зміни є великою проблемою, якщо система негнучка. Вона може здаватися стабільною, але насправді є крихкою та ламається під впливом форс-мажорних обставин, таких як війна.
Що таке антикрихкість під час війни та пов’язаною із нею економічною турбулентністю? Звісно, стала робота компанії неможлива без забезпечення фізичної безпеки персоналу й клієнтів, безперервності управління та фінансової стійкості. Нещодавні події показують, наскільки великі наслідки може мати вразливість інфраструктури та IT-систем.
Тут можу згадати, як після початку повномасштабного вторгнення з метою захисту особистих даних клієнтів МетЛайф ми були змушені на деякий час відключити можливість укладення договорів онлайн. На щастя, завдяки постійної комунікації з усіма стейкхолдерами ми не втратили жодного партнера чи клієнта.
В контексті майбутнього приєднання України до ЄС важливим є забезпечення належного розкриття інформації про діяльність страховиків відповідно до міжнародних стандартів фінансової звітності. В МетЛайф триває впровадження нового стандарту звітності МСФЗ 17 «Страхові контракти», який застосовується до договорів страхування. Для реалізації цього проекту ми залучили найкращих спеціалістів. Робота над проектом має закінчитися цього року. Компанія планує випустити фінансову звітність за 2023 рік вже з урахуванням вимог нового стандарту. Таким чином звіт стане більш зрозумілим та послідовним, гарантуючи достовірність відображених даних за договорами страхування.
Але антикрихкість – це не лише про фізичний захист та фінансову стабільність, а й про структуру управління та кадрову політику. Компанія може ставити в пріоритет прибутковість та ефективність, не приділяючи уваги корпоративній культурі та розвитку співробітників. Внаслідок цього у кризовій ситуації можлива втрата ключових фахівців і як наслідок, організаційної стійкості.
На мою думку, єдиним підходом в HR, який ефективно працює на антикрихкість компанії, сьогодні є Agile. Він уключає перехід від директивного управління до лідерства та розвиток крос-функціональної взаємодії всередині команд. Створюються умови для реалізації потенціалу співробітників, їхнього розвитку, заохочується ініціативність та самостійність в прийнятті рішень. Така організаційна система сприяє швидшому вирішенню робочих питань, дозволяє краще розв’язувати складні задачі. Завдяки довірі команді зростають як окремі фахівці, так і вся компанія.
Робота МетЛайф під час війни довела, що наша команда готова ефективно працювати у надскладних умовах – в процесі евакуації, під час повітряних тривог та блекаутів, знаходячись у різних куточках України та світу. Тому ми підтримуємо гібридний формат роботи персоналу, продовжуємо приділяти велику увагу розвитку soft skills та актуальних компетенцій співробітників. Завжди готові надати колегам психологічну підтримку та можливості для відновлення сил.
Тривожність прийшла на зміну невизначеності
Тривожність – наша природна реакція перед реальними загрозами цього світу, особливо в умовах війни. Ба більше, війна іде і в інформаційному полі, впливаючи на наші думки. Як наслідок, надмірна та постійна тривожність робить нас пасивними, посилює стрес та погіршує ментальне здоров’я. В умовах тривожного світу ми забуваємо про розвиток, про різні сценарії майбутнього – це може стосуватися як менеджерів компаній, так і споживачів послуг. Що більше рівень тривожності, то більше ми фокусуємось на цінностях виживання, а не цінностях розвитку.
Уже майже два роки українці живуть у контексті повномасштабної війни, що спричиняє постійний стрес. Окрім цього, є й інші види стресу, які можуть «вибивати» нас із стану продуктивності. Втома від війни, економічні та особисті негаразди, на жаль, приводять до того, що люди звикають жити негативним порядком денним, засмучуючись від поганих новин. Страх перед невизначеним майбутнім може знижувати цікавість до довгострокового фінансового планування, і відповідно до страхування як такого.
Це парадоксально, адже в ієрархії потреб людини страхування не є якоюсь елітарною ознакою або прерогативою виключно мирних часів. Якщо згадати піраміду Маслоу, першим, фундаментальним рівнем є фізіологічні потреби, а другий рівень потреб складають цінності безпеки. Це не лише фізична безпека, а й захист здоров’я та фінансовий добробут, в яких страхування є одним із ключових інструментів.
Тож наша задача як страховиків – продовжувати доносити до людей цю просту думку, що турбота про свою безпеку та безпеку своєї родини – це не лише реагування на повітряні тривоги або виїзд в безпечні регіони. Це перехід до практик ведення особистого бюджету, заощадження та відкладання грошей для створення фінансової подушки безпеки. Якщо втратили роботу ¬– навчання новій професії, яка може забезпечити стабільний дохід на найближчі роки. Саме тому ми продовжуємо проводити заходи із підвищення фінансової грамотності: для жінок-підприємниць, для тих, що тільки планують розпочинати власну справу, для жінок-ВПО, для підлітків тощо. І це не ті навчання від страхових компаній, до яких усі звикли, і що мають на меті тільки залучення нових агентів. Це – повноцінні освітні курси, де висвітлюються всі musthave фінансові теми, які розробляються з урахуванням особливостей кожної категорії слухачів та слухачок.
Нарешті, один з аргументів проти тривожності – прихильність компанії до розвитку сервісів, впровадження інновацій. Це електронний документообіг при врегулюванні подій, онлайн-оплата платежів, розробка особистих кабінетів для клієнтів, запуск чат-ботів, а в перспективі – залучення технологій штучного інтелекту для виконання рутинних задач та розвантаження співробітників.
Один з кроків МетЛайф у цьому напрямку – рефакторинг інструменту JET ISSUE. Він дозволяє автоматично випускати поліси, які не потребують медичного та професійного андеррайтингу. Це рішення ми впровадили ще у 2014 році, і воно добре зарекомендувало себе в роботі, забезпечуючи автоматичний розрахунок страхової суми та інших параметрів договору як для фізичних осіб, так і для корпоративних клієнтів. Але сучасна динаміка вимагала доробки процесу для збільшення кількості та якості автоматично випущених полісів. Раніше частка автоматичних полісів становила 18-20%, після завершення рефакторингу ми очікуємо, що вона буде поступово зростати до 40%.
Окрім прискорення процесу випуску полісів, результатом оновлення інструменту JET ISSUE стала абсолютна коректність підрахунків страхових сум та страхових премій за декількома полісами одного клієнта. Як наслідок, знижується імовірність людської помилки, пришвидшується опрацювання полісів, що потребують ручного андеррайтингу, а також підвищується рівень задоволеності клієнтів.
Нелінійність – новий рівень складності
Якщо проводити аналогію, це перехід з рівня 2D в 3D в розумінні світу. Проблема в тому, що традиційні моделі, засновані на причинно-наслідковому зв'язку, вже нездатні описати усі процеси та події, що відбуваються.
Тому зв'язок між причиною і наслідком може бути багатогранним, з безліччю факторів впливу або можливих сценаріїв. Так само одна й та сама причина може призвести до кількох наслідків, що ускладнює прогнозування або розпізнавання точного впливу вжитих дій. Часом величезні зусилля приносять мінімальні результати, в той час як, здавалося б, незначні рішення, навпаки, можуть мати надто значний вплив – добрий чи поганий. Усе це ускладнює процеси оцінки ризиків, прогнозування або реагування на ту чи іншу ситуацію.
Відтак на перше місце виходить якість управління проєктами, яка залежить від низки факторів. Зокрема, зовнішніми є зацікавленість партнерів, кон’юнктура ринку, а внутрішніми – складність та унікальність проєкту, компетентність команди та її досвід у реалізації подібних задач.
Щоб ініціатива була успішною, мають бути враховані усі ці складові, але світ, який живе за законами BANI, цього не гарантує. Приміром, реалізація складного проєкту, який реалізує компетентна та мотивована команда, через зміну зовнішніх умов або паттернів поведінки клієнтів може не принести очікуваних результатів.
Тому щоб ми не робили – розробляли новий продукт або впроваджували новий сервіс, варто застосовувати Agile та просуватися вперед короткими спринтами, постійно аналізуючи отриманий результат та корегуючи наступний крок. Наприклад, ми дослідили реакцію наших клієнтів на так званий Welcome call (нагадування про черговий платіж) по всіх каналах продажів. Багато клієнтів не брали слухавку, коли бачили дзвінок з незнайомого номера, тому ми вирішили попереджати їх про майбутній контакт – виявилось, що найкраще це робити за допомогою SMS-¬повідомлення. Завдяки цьому ефективність дзвінків суттєво підвищилась, зменшилась кількість прострочки оплати по договорах. Крім того, під час телефонного спілкування ми зібрали цінний фідбек, на основі якого з’явилося чимало ідей щодо вдосконалення нашого сервісу. Зокрема – ми почали краще розуміти, яких знань не вистачає нашим новим клієнтам. І радо надаємо ці знання, щоб нові клієнти ставали «старими» і «старіли» разом із нами.
Незбагненність – чи можемо ми все пояснити?
Останній, можливо найскладніший пункт моделі BANI – незбагненність, яка існує у нелінійному світі. Це означає, що і в житті, і в бізнесі існують явища, які не мають однозначного пояснення. Вони часто виникають в сучасному інформаційно насиченому середовищі, яке характеризується величезним потоком даних.
Оскільки для ведення бізнесу важлива зрозумілість, ми намагаємося знайти причину цих явищ, щоб зменшити елемент несподіванки. Наприклад, як пояснити, чому високорозвинений штучний інтелект може інколи робити дитячі помилки, або безпілотний автомобіль, який проїхав десятки кілометрів без жодної аварійної ситуації, раптом таранить ворота свого гаражу? Щодо страхової сфери, ми маємо визначитися, чи продовжувати користуватися традиційною статистикою, або ж остаточно переходити на технології Big Data.
Але для цього потрібні нові знання та час. Імовірно, у майбутньому буде знайдено відповіді на питання, які сьогодні заводять у глухий кут. А допоможуть цьому робота з великими даними, машинне навчання, розвиток прозорої організаційної культури бізнесу тощо.
Підсумок: для чого бізнесу BANI?
У діловому світі будь-яка концепція цінна тоді, коли її можна застосовувати на практиці. Не завжди в тому сенсі, щоб робити якусь дію, сподіваючись на виході отримати прогнозований результат. Це ще й перехід до більш тверезого сприйняття нової реальності та розуміння того, що набагато більше речей в світі не залежать від нашого впливу або залежать від нього нелінійно.
BANI спонукає до пошуків рішень для забезпечення більшої стійкості та гнучкості компанії, щоб вона могла протистояти раптовим потрясінням. Для цього важливо вчасно виявити вразливі місця та адаптувати стратегію розвитку.
Приміром, за моделлю VUCA страхова компанія має бути готова до того, що запити клієнтів можуть змінюватися швидко і непередбачувано. Зокрема, може виникнути необхідність у терміновій розробці нового продукту або послуги, щоб задовольнити потреби клієнтів, які були змушені покинути свої домівки через війну.
В той же час за моделлю BANI компанія повинна бути готовою до того, що її бізнес може бути порушений жорстокими, аномальними або ірраціональними подіями. Наприклад, компанія може бути змушена призупинити свою діяльність у певних регіонах внаслідок бойових дій.
І хоч сама по собі модель BANI не дає готових рецептів та формул, цей фреймворк відображає важливі характеристики сучасного бізнес-середовища. Прийнявши як нормальність те, що корпоративні системи можуть ставати крихкими, команди відчувають тривогу через невизначеність, причинно-наслідкові зв'язки бувають нелінійними, а складнощі – незрозумілими, ми отримуємо важливу точку опори та можемо рухатися далі.
Практичних кейсів застосування фреймворку BANI у стратегічному плануванні ще не дуже багато, але з часом їх буде ставати більше. Прийнявши цю модель, компанії зможуть легше адаптуватися, впроваджувати інновації та ефективно керувати в складному середовищі. Це особливо актуально для управління бізнесом в Україні в умовах війни та пов'язаної із нею соціально–економічної кризи.
