Прибыльный рост – наша основная рыночная стратегия

2020-й год можно назвать рынком испытаний для страхового рынка. Это и смена регулятора и коронавирус. Что больше оказало влияние на рынок, в общем, и вашу компанию в частности?

- Я уверен, что большинство классических компаний оценивают итоги года, скорее, положительно. Во-первых, мы давно ждали прихода институционально сильного регулятора (НБУ), который в состоянии сделать давно назревшие реформы на страховом (небанковском) рынке. Процесс начался, и мы видим реальные сдвиги в этом направлении: начиная от четких целей и ориентиров в принятой «Белой книге», заканчивая проектами изменений в профильные законы, принятие новых и пересмотр существующих нормативных актов.

Если темп изменений не замедлится, то можно рассчитывать, что уже приблизительно через полтора – два года мы увидим прозрачный, платежеспособный и ответственный страховой рынок. Это будет гигантским шагом к улучшению доверия к страховым компаниям (соответственно, росту бизнеса) со стороны населения, бизнеса, власти и, что немаловажно – инвесторов.

Во-вторых, страхование оказалось тем сектором, который меньше других пострадал от карантинных ограничений и показал в целом в классическом страховании, пусть и небольшую, но все же позитивную динамику по премиям. Если говорить о прибыли, то из отчета нашей ассоциации мы видим, что 2020 год стал хорошим годом для большинства компаний НАСУ (около 30 СК).

Для нашей компании 2020 год точно стал лучшим годом в истории компании по всем основным показателям. Рост во всех продуктах (кроме туристического страхования) позволил нам нарастить портфель на 15% в рисковой компании и увеличить нашу рыночную долю, остаться компанией номер 1 на рынке. Рост премий на 45% в лайфе тоже сделал нас самой динамичной компанией по темпам в этом сегменте. 2.94 млрд грн премий – это рекорд не только в грн, но и в долларовом эквиваленте. Впервые с 2008 года мы превысили это значение, хотя в целом рынок еще не достиг тех рекордных оборотов.

Коронавирус привел к изменению стиля жизни, работы, отношений между людьми. Как проходил в вашей компании процесс адаптации к новым реалиям?

- Уже много лет, дважды в год мы проводим анонимный опрос всех сотрудников – «PULSE», который позволяет получать обратную связь, замерять настроение сотрудников, их вовлеченность, готовность рекомендовать компанию как работодателя. По результатам опроса в декабре 2020 года 94% наших людей положительно оценили свое отношение к изменениям и свое эмоциональное состояние. А e-NPS вырос до исторически высокого уровня в компании.

Это говорит не только о том, что действия компании во время пандемии высоко оценили ее сотрудники, но и о том, что мы уже никогда не вернемся к прежнему укладу организации работы. Дистанционная и особенно «гибридная» модель, переход на электронный документооборот, онлайн встречи и уменьшения физического контакта с коллегами – новая реальность, с которой уже никто не спорит.

Теперь вопрос - как научиться быть продуктивными, эффективными, вовлеченными, креативными и, главное, оставаться счастливыми людьми? Мы подготовили и запустили целую программу обучающих вебинаров с EY и другими ведущими консультантами, которые помогают сотрудникам научиться правильно организовывать свою дистанционную работу, избегать стресса и выгорания, менеджерам управлять своими командами, достигать правильного work-life баланса, обучаться новым технологиям и навыкам.

Мне хочется верить, что со временем мы сможем получить такую модель, которая позволит сбалансировать все преимущества онлайн /дистанционной работы и живого общения в команде.

Что было самым сложным?

- Главным вопросом, после безопасности наших сотрудников, конечно, был вопрос обслуживания клиентов, качества сервиса, который является ключевым в нашей бизнес-стратегии. Год назад, во время первого карантина, несколько недель подряд мы получали шквал звонков, который происходил на фоне перехода всех сотрудников контакт-центра, урегулирования убытков и медицинского ассистанса на удалённую работу. Но нам удалось очень быстро не только вернуться ко всем целевым показателям сервисного обслуживания, но и улучшить их.

Так, например, к концу 2020, на основании независимой оценки обратной связи клиентов на сайте компании (Transparent Customer Feedback, e-Komi, Германия), которые воспользовались услугой урегулирования убытков в КАСКО, ARX получила «Золотой знак» или 4.8 из 5.0.

Результаты компании за 2020 год говорят сами за себя - компания полностью адаптировалось к новым требованиям и продолжает активно развиваться.

Как клиенты отнеслись к новым методам работы. Отразилось ли это на продажах?

ARX - мультиканальная компания, поэтому смогли предложить нашим клиентам разные способы коммуникации и взаимодействия. Мы фактически не закрывали наши фронт-офисы, и продолжали активно работать с корпоративными клиентами, брокерами, агентами и партнерами. Конечно, мы уделили максимум внимание онлайн-продажам и в первую очередь – онлайн-сервисам: консультация, заключение договора, оплата, регулярные платежи, изменения в договоре, урегулирование убытков и возобновление договора – весь клиентский путь находится в нашем фокусе.

Если не считать драматического падения в онлайне продаж туристического страхования, этот канал продолжил уверенный рост, хотя по-прежнему еще занимает малую долю в нашем портфеле. Если говорить об урегулировании убытков, то мы уже много лет делаем это полностью дистанционно по телефону и онлайн, без необходимости посещать офисы компании. В 2020 году компания заключила более 2 млн договоров, что на 7% больше, чем в 2019 году.

С какими итогами компания закончила год, с учетом проседания некоторых видов страхования (туризм)?

- Главным итогом 2020 для нас стала рекордная прибыль компании – 353 млн грн (по стандартам группы Fairfax) и комбинированный коэффициент (combined ratio) – 92,9% (или 89,5% без учета 3% налога). Результат от страховой деятельности для нашей компании - это главный стратегический целевой показатель.

Интересно, что если разложить все показатели, которые позитивно повлияли на прибыль, то мы увидим целый комплекс факторов: рост премий, снижение loss ratio, консервативный подход к резервированию, управление расходами и инвестиционный доход. Т.е. компания работает, как единый организм, который контролирует и постоянно улучшает все свои важные показатели, для получения максимального результата – прибыли.
Кстати, если говорить о положительном эффекте локдауна на убыточность, то его влияние оказалось далеко не самым главным для результата компании.

Исходя из полученного опыта, планируете ли что-то менять в работе компании в будущем? Ваши планы.

- Универсальность, мультиканальность и постоянная работа над новыми продуктами и сервисами – в очередной кризисной ситуации сыграли в нашу пользу. Они позволяют балансировать продуктовый портфель и наши доходы в случае потерь в конкретных продуктах или каналах. Диджитализация и инновационные решения – это еще один ключ. В этом направлении наши инвестиции в ИТ и наш портфель проектов продолжают расти.

На помощь приходит и децентрализованная модель управления в группе Fairfax, которая доказала свою эффективность, особенно в условиях кризиса и неопределенности. У нас достаточно гибкости, чтобы быстро реагировать и адаптироваться к любой ситуации. Например, продукт «Антивирус» нам удалось выпустить уже в апреле, всего за 3 недели.

Нам все чаще придётся сталкиваться с новыми вызовами, изменениями, многие из которых сегодня даже сложно представить. Но мы смотрим на «новую реальность» как на новые возможности, которые точно будут и которыми мы просто обязаны воспользоваться.

Прибыльный рост – наша основная рыночная стратегия. Для этого мы продолжаем работать над способностью нашей компании быть открытой, гибкой, креативной и амбициозной.

Немного о вхождении в НАСУ: удовлетворены ли вы переходом или в УФУ было проще договориться и решать необходимые для рынка вопросы?

- Я искренне рад, что нам удалось завершить объединение в одну ассоциацию практически всех компаний классического рынка, которые поддерживают реформы на рынке и представляют 3/4 по основным показателям (чистые премии, выплаты, резервы).

Когда в 2008 году создавалась Украинская Федерация Страхования (УФУ), это и было главной целью объединения: собрать максимальное количество участников, которые поддерживают и продвигают развитие прозрачного, платежеспособного, ориентированного на клиента страхового рынка, который работает по европейским принципам и стандартам.

Сейчас все намного проще. Нет необходимости «бороться» с регулятором, с коррупцией, с попытками установить монополии, с рейдерством в МТСБУ и т.п. Есть новый профессиональный регулятор, у которого успешный опыт реформ в банковском секторе. НАСУ, со своей стороны, всегда готова предоставить НБУ (а также КМУ и ВРУ) не только экспертную, но и политическую поддержку этих изменений.

Лично я очень благодарен своим коллегам по УФУ за тот бесценный опыт, который получил за 8 лет на выборной позиции Президента Федерации. И с удовольствием продолжаю принимать активное участие, как член Правления НАСУ, в работе нашей новой организации. Ассоциация достаточно быстро набирает вес и становится главным профессиональным объединением на страховом рынке.

Ваше мнение, каким должно быть эффективное объединение страховых компаний?

- Любое объединение людей происходит на основе двух принципов – ценностей и экономических интересов. В бизнес-ассоциациях, конечно, преобладает экономика. Хотя человеческие ценности, бизнес этика, доверие к конкретным людям, играют зачастую главную роль для многих участников объединения.

На мой взгляд, самым важным условием является наличие одинаковых правил игры для всех участников рынка. Если они существуют – все в одной лодке. Тогда дискуссия открытая и профессиональная.

Кроме этого у ассоциации должны быть амбициозные, но реалистичные цели по развитию рынка, должны быть настоящие лидеры, которые эти цели хотят и могут воплотить в жизнь. Даже самая большая ассоциация не сможет эффективно реализовать изменения без активного участия конкретных людей (руководителей, экспертов СК) в проектах. Практически всегда, любое серьезное изменение для рынка – это долгий и изнурительный марафон.

Пример из собственного опыта. В 2015 году коллеги предложили мне возглавить Рабочую группу в МТСБУ по запуску электронного полиса. Если в компании такой проект можно запустить за 6-9 месяцев, то на уровне всего рынка и с обязательным участием государства это затянулось на три года. Поиск будущей модели, расчет выгод от внедрения для каждой компании бюро, обсуждение барьеров, рисков и пути их обхода и минимизации, согласование изменений в нормативно-правовых актах и законах, техническое задание, бюджет, тендер, реализация, пилот и т.д.

За это время мы провели более 30 официальных заседаний нашей Рабочей группы, десятки встреч со всеми стейкхолдерами (Регулятор, МВД, ВРУ, Минюст, ИТ компаниями и др.), организовали референс-визиты (например, в Эстонию) и встречи с людьми, которые успешно уже решили подобные задачи. И это все требует координации и командной работы, где у каждого своя важная роль и зона ответственность. Позитивный результат от внедрения электронного полиса очевиден всем. Даже самые ярые скептики это признают сегодня.

У нас на повестке давно уже есть инициативы, которые также, как и е-полис, могут сделать рывок для нашего рынка: запуск 100% участия в прямом урегулировании, которое успешно работает уже пятый год, отказ от бланков договоров в ОСАГО и выпуск через базу данных МТСБУ, свободное ценообразование и некоторые другие.

В страховании жизни, например, уже «перезрел» вопрос гармонизации налогообложения с другими финансовыми инструментами в накопительном и инвестиционном страховании. Для личных видов страхования, включая ДМС, актуален вопрос разумных льгот для предприятий, страхующих своих сотрудников.

Поэтому я искренне считаю, что каждый руководитель страховой компании должен хотя бы иногда инвестировать свое личное время и ресурсы компании в развитие рынка. Без подобных изменений мы не сможем дать нашим клиентам и застрахованным новое качество и ценность наших услуг, а значит, не сможем расти, как рынок.

Должен ли страховой бизнес быть социально ответственным?

- Традиционно наша компания остается примером социально ответственного бизнеса в Украине. ARX – крупнейший, добросовестный плательщик налогов и сборов на страховом рынке, не только по сумме, но и по налоговой нагрузке. Сумма оплаченных налогов и сборов в госбюджет в 2020 году превысила 266 млн. грн. Мы, конечно, не могли остаться в стороне, когда нашим врачам и больницам нужна была срочная помощь в защитных материалах, медицинском оборудовании. Мы закупили и передали материалов на 300 тыс. грн, а наш основной акционер группа Fairfax выделил спонсорскую помощь для Украины в размере 2 млн. грн, которая адресно была распределена между наименее обеспеченными лечебными учреждениями в разных регионах страны.

Для нас очень важно, чтобы наши результаты были не просто рекордные. Они должны быть сбалансированы.
Мы всегда стремимся быть лучшей компанией для своих клиентов, сотрудников, акционеров и общества, в котором живем.