Обычно в компаниях происходит так: когда освобождается должность руководителя, то вакансию заполняют работником, имеющим высокие показатели производительности труда, но с минимальным опытом управления или вообще без такого опыта. Да, это имеет смысл. Почему высокопроизводительный исполнитель не может с легкостью стать успешным менеджером? Разве такой человек не сможет помочь другим сотрудникам достичь такого же высокого уровня результативности? Ответ на эти вопросы – стопроцентное и несомненное «возможно».
Дело в том, что, несмотря на наличие у высокопроизводительных исполнителей обширных знаний в их области ответственности и высокой мотивации и настроя на успех, существует большая вероятность того, что у таких сотрудников не было возможности развить управленческие навыки. Некоторые могут развить эти навыки прямо на новом рабочем месте, а для других новая и сложная роль управленца может иметь большие последствия с точки зрения потерянной производительности и морального состояния как самого новоиспеченного менеджера так и его непосредственных подчиненных.
Поэтому перед повышением в должности высокопроизводительного исполнителя с минимальным или нулевым опытом в руководстве следует оценить сильные стороны кандидата и его новаторский потенциал в девяти основных областях эффективного менеджмента.
Такой анализ позволит обеспечить плавный переход сотрудника с позиции исполнителя на позицию менеджера и будет способствовать тому, чтобы компания работала на пике своих производственных сил. Достижение таких результатов становится возможным благодаря тому, что такая аналитическая оценка помогает определить, готов ли будущий менеджер к роли лидера, или ему требуется дополнительное обучение, или у него такой набор навыков и такой характер, что ему лучше всего продолжать работать на позиции исполнителя. Иначе говоря, нужно получить ответ на вопрос: сможет ли новый менеджер выполнять приведенные ниже девять основных принципов эффективного менеджмента
Переход от тактики к стратегии. Готов ли сотрудник отстраниться от своих ежедневных обязанностей и играть более концептуальную или стратегическую роль? Некоторые менеджеры полагают, что им необходимо понимать мельчайшие детали работы, выполняемой сотрудниками.
Такой тип поведения, обычно называемый «микро-менеджментом», может привести к неожиданным результатам – сотрудники могут «сгореть» на работе и покинуть компанию. Для высокопроизводительного исполнителя, преуспевающего на тактическом уровне, управление другими с целью достижения таких же успехов может оказаться невыполнимой задачей.
Готов ли работник к возможному потрясению? Многие высокопроизводительные исполнители в состоянии проделать переход от тактического к стратегическому мышлению при условии, что они имеют доступ к нужным ресурсам, таким как программы наставничества или курсы подготовки менеджеров.
Защита команды. Готов ли сотрудник защищать своих непосредственных подчиненных и открыто их поддерживать? Готов ли сотрудник быть лидером? Лидеры скорее поглощают, а не отражают критику. Лидеры воздают похвалу своим сотрудникам и всегда изыскивают способы представить своих подчиненных с положительных сторон.
Одним словом, лидеры очень хорошо понимают правило: «хвалить на публике, ругать с глазу на глаз». Многие высокопроизводительные исполнители отличаются здоровым эгоизмом и настроены на конкурентную борьбу. Не думайте, что уклонение от похвалы и поддержка подчиненных является врожденным инстинктом для менеджеров-новичков.
Доверительные взаимоотношения. Может ли сотрудник создать устойчивые доверительные взаимоотношения с другими сотрудниками, которые порождали бы чувство сопереживания и рассудительную ответную реакцию на изменения? В качестве примера можно привести следующую вымышленную историю: Джерри очень нравилось работать с его менеджером, до тех пор пока не встал вопрос о причинах его нескольких недавних отсутствий на рабочем месте.
Сын Джерри попал в больницу, и Джерри вынужден был незапланированно отсутствовать несколько часов в течение двух недель. Вместо того чтобы выразить сочувствие и понимание, руководитель Джерри обвинил его в том, что он проходит собеседования у других работодателей. Очень быстро эта бредовая идея руководителя стала сбывшимся пророчеством – Джерри решил, что не стоит работать с теми, кто ставит под сомнение его порядочность. Пример Джерри демонстрирует риск, связанный с продвижением высокопроизводительного исполнителя по карьерной лестнице без четкого понимания того, насколько они доверяют сотрудникам и уважают их.
Делегирование. Умеет ли сотрудник давать поручения и отслеживать исполнение этих поручений? Предлагаем рассмотреть следующую ситуацию:
Менеджер: “[имя сотрудника], мне нужно, чтобы ты сделал X. Мне нужно, чтобы ты это сделал, потому что Y.Я бы хотел, чтобы ты закончил работу к Z. У тебя есть вопросы? Ты все понял?”
Сотрудник: “Все понятно.”
Менеджер: “Хорошо. Пожалуйста, информируй меня, если тебе понадобиться какая-либо помощь.”
Достаточно простой сценарий. Сотрудники желают понимать, какая работа требуется от них, почему эта работа так важна, и к какому времени она должна быть закончена. Как только задание передано, менеджеры могут использовать целый набор инструментов для отслеживания процесса выполнения задания, например, ежедневные проверки, совещания тет-а-тет с исполнителем и регулярные общие совещания с коллективом. И в то же самое время приведенный выше пример делегирования только кажется таким простым, ибо в условиях бешеного ритма работы этот тип четкого и лаконичного двустороннего общения часто теряется.
Обучение и наставничество. В случае если выполнение поручений требует дополнительной поддержки или инструктажа, то готов ли высокопроизводительный сотрудник к обучению и наставлению своих будущих подчиненных? Имеется ли у него достаточно терпения отвечать на вопросы с уважением, детально и более одного раза? Менеджеры, которые реагируют на вопросы подчиненных без должного терпения и уважения, в конце концов окажутся в ситуации, когда им не придется больше отвечать на вопросы, т.к. у сотрудников отпадет желание показывать свои слабые стороны или подвергать сомнению идеи.
Теже менеджеры, которые отвечают на вопросы сотрудников в непритязательной и неунизительной для подчиненного манере, смогут развить и поддерживать впоследствии открытые каналы коммуникации, которые так важны для развития сотрудников и повышения производительности команды.
Признание ошибок. Умеет ли высокопроизводительный исполнитель извиняться или признавать свои ошибки? К примеру, менеджер надменно поправляет сотрудника во время коллективного совещания, а затем узнает, что замечание сотрудника было верным. Имеется ли у менеджера достаточно самообладания и решительности признать свою ошибку не только перед этим сотрудником, но и перед всеми другими участниками совещания? А это необходимо сделать, чтобы восстановить всеобщее доверие к сотруднику, которого менеджер только что публично и ошибочно поправил. Шаг, направленный на признание ошибки, будет встречен всеобщей признательностью И наоборот, если менеджер не сделает этого шага, то он рискует быстро потерять уважение команды.
Эффективное использование сильных сторон подчиненных. Чувствует ли высокопроизводительный исполнитель угрозу со стороны коллег, которые знают больше него? У новоявленного менеджера шансы того, что кто-то из его подчиненных имеет более обширные знания в определенной области, невероятно высоки. К примеру, нового вице-президента по маркетингу бренда компании могут попросить возглавить еще и группу по маркетингу продукции. Насколько этот вице-президент будет готов к тому, чтобы закатать рукава и узнать как можно больше о работе этой группы на тактическом уровне?
Вместо того чтобы прятаться от знаний, эффективные менеджеры задают правильные вопросы, чтобы понять ежедневный круг обязанностей своих подчиненных. Идя по такому пути, эффективные менеджеры могут получить четкие рекомендации от экспертов и затем либо последовать, либо изменить, либо вовсе отвергнуть эти рекомендации, основываясь на своем собственном видении того, как это может отразиться на общей стратегии компании.
Руководство каждым отдельным сотрудником. Умеет ли новый менеджер подстраивать свой стиль руководства под каждого подчиненного? Использует ли он единый стиль для всех подчиненных, или он отдает себе отчет в том, что каждый конкретный сотрудник нуждается в индивидуальном руководстве? К примеру, сотрудники, у которых есть дети, наверняка, будут отпрашиваться с работы, чтобы поучаствовать в различных школьных мероприятиях или будут без предупреждения отсутствовать на рабочем месте из-за болезни ребенка.
Молодые и неженатые сотрудники могут испытывать желание доказать самим себе, что они многого стоят, и они станут брать на себя непомерную рабочую нагрузку. Может ли потенциальный менеджер понять разницу в мотивирующих силах, оказывающих влияние на конкретных сотрудников и изменить свой стиль руководства соответствующим образом? Самые лучшие менеджеры возлагают на каждого сотрудника ответственность за его поведение и результаты работы, одновременно понимая и эффективно используя индивидуальные мотивационные силы каждого члена коллектива.
Время на освоение новой роли менеджера. Предоставила ли компания новому менеджеру достаточно времени, чтобы освоиться с его новой ролью? Если, к примеру, высокопроизводительного исполнителя выдвинули на должность руководителя группой из пяти или семи человек, то, без сомнения, ему понадобиться время на то, чтобы освоиться с новой ролью и почувствовать пульс, с которым работает его новая команда, прежде чем он начнет вновь работать с полной отдачей.
Роль руководителя требует выстраивания взаимоотношений с подчиненными, делегирования полномочий и формирования долгосрочной стратегии работы команды. Сразу после вступления в новую руководящую должность многие новоиспеченные менеджеры поначалу будут ежедневно задерживаться на работе, под влиянием своих амбиций пытаясь справиться со всеми поставленными перед ними задачи и со своей новой ролью. Такое изначальное рвение не может длиться долго. Новый менеджер, да и компания в целом, должны понимать и никогда не забывать о том, что на выполнение своих индивидуальных трудовых обязанностей у менеджера не должно уходить больше, чем 50% его рабочего времени, а, может, и того меньше.
Каждый из перечисленных в этой статье девяти компонентов эффективного менеджмента требует соблюдения определенных обязательств со стороны организации и наличия периода адаптации, чтобы переход из разряда высокопроизводительного исполнителя в разряд руководителя был плавным и без изъянов, а также способствовал получению в результате продуктивного менеджера и продуктивную команду. Однако, что касается девятого и последнего компонента, то здесь гораздо важнее то, какую позицию и обязательства готова взять на себя компания.
Ожидает ли компания, что новые менеджеры будут эффективно руководить и одновременно сохранять за собой свою прежнюю трудовую нагрузку? Или же компания предоставляет своим менеджерам время на выполнение руководящей роли в отношении своих новых подчиненных? Присваивание сотрудникам звание менеджера без предоставления им достаточного времени для выполнения руководящей функции, является бессмысленной затеей.
Важно сделать правильный выбор
Отказ от внедрения выше обозначенных девяти компонентов эффективного менеджмента в процедуру отбора кандидатов может иметь достаточно серьезные потенциальные последствия. Неэффективные менеджеры могут «отвернуть» от себя другие департаменты или еще хуже – собственных сотрудников, что, в свою очередь, может привести к резкому снижению групповой производительности и повышенной кадровой текучке. Из-за того что бюджет на поощрительные премии и другие бонусы во многих компаниях сокращается, и организации стараются сделать больше за меньшие деньги, волна негативных последствий, спровоцированная неэффективным менеджером, представляет еще большую угрозу успешности организации.
Высокопроизводительные сотрудники не всегда становятся высокопроизводительными менеджерами. Для успешного освоения новой роли менеджерам требуется время, обучение и наставничество. Консультанты по вопросам менеджмента могут никогда не придти к общему согласию по перечню компонентов эффективного менеджмента, но те девять ключевых навыков, которые были перечислены в этой статье, могут восприниматься как практическое руководство по оценке готовности высокопроизводительного сотрудника занять руководящую позицию и готовности компании подготовить такого сотрудника к следующей ступени в его карьере.
