Как сделать из высокопроизводительного исполнителя эффективного менеджера?

Дерек Финкельман и Джонатан Корк, "[url=//www.hr-portal.ru]HR-Portal[/url]"

Обычно в компаниях происходит так: когда освобождается должность руководителя, то вакансию заполняют работником, имеющим высокие показатели производительности труда, но с минимальным опытом управления или вообще без такого опыта. Да, это имеет смысл. Почему высокопроизводительный исполнитель не может с легкостью стать успешным менеджером? Разве такой человек не сможет помочь другим сотрудникам достичь такого же высокого уровня результативности? Ответ на эти вопросы – стопроцентное и несомненное «возможно».

Дело в том, что, несмотря на наличие у высокопроизводительных исполнителей обширных знаний в их области ответственности и высокой мотивации и настроя на успех, существует большая вероятность того, что у таких сотрудников не было возможности развить управленческие навыки. Некоторые могут развить эти навыки прямо на новом рабочем месте, а для других новая и сложная роль управленца может иметь большие последствия с точки зрения потерянной производительности и морального состояния как самого новоиспеченного менеджера так и его непосредственных подчиненных.

Поэтому перед повышением в должности высокопроизводительного исполнителя с минимальным или нулевым опытом в руководстве следует оценить сильные стороны кандидата и его новаторский потенциал в девяти основных областях эффективного менеджмента.

Такой анализ позволит обеспечить плавный переход сотрудника с позиции исполнителя на позицию менеджера и будет способствовать тому, чтобы компания работала на пике своих производственных сил. Достижение таких результатов становится возможным благодаря тому, что такая аналитическая оценка помогает определить, готов ли будущий менеджер к роли лидера, или ему требуется дополнительное обучение, или у него такой набор навыков и такой характер, что ему лучше всего продолжать работать на позиции исполнителя. Иначе говоря, нужно получить ответ на вопрос: сможет ли новый менеджер выполнять приведенные ниже девять основных принципов эффективного менеджмента

Переход от тактики к стратегии. Готов ли сотрудник отстраниться от своих ежедневных обязанностей и играть более концептуальную или стратегическую роль? Некоторые менеджеры полагают, что им необходимо понимать мельчайшие детали работы, выполняемой сотрудниками.

Такой тип поведения, обычно называемый «микро-менеджментом», может привести к неожиданным результатам – сотрудники могут «сгореть» на работе и покинуть компанию. Для высокопроизводительного исполнителя, преуспевающего на тактическом уровне, управление другими с целью достижения таких же успехов может оказаться невыполнимой задачей.

Готов ли работник к возможному потрясению? Многие высокопроизводительные исполнители в состоянии проделать переход от тактического к стратегическому мышлению при условии, что они имеют доступ к нужным ресурсам, таким как программы наставничества или курсы подготовки менеджеров.

Защита команды. Готов ли сотрудник защищать своих непосредственных подчиненных и открыто их поддерживать? Готов ли сотрудник быть лидером? Лидеры скорее поглощают, а не отражают критику. Лидеры воздают похвалу своим сотрудникам и всегда изыскивают способы представить своих подчиненных с положительных сторон.

Одним словом, лидеры очень хорошо понимают правило: «хвалить на публике, ругать с глазу на глаз». Многие высокопроизводительные исполнители отличаются здоровым эгоизмом и настроены на конкурентную борьбу. Не думайте, что уклонение от похвалы и поддержка подчиненных является врожденным инстинктом для менеджеров-новичков.

Доверительные взаимоотношения. Может ли сотрудник создать устойчивые доверительные взаимоотношения с другими сотрудниками, которые порождали бы чувство сопереживания и рассудительную ответную реакцию на изменения? В качестве примера можно привести следующую вымышленную историю: Джерри очень нравилось работать с его менеджером, до тех пор пока не встал вопрос о причинах его нескольких недавних отсутствий на рабочем месте.

Сын Джерри попал в больницу, и Джерри вынужден был незапланированно отсутствовать несколько часов в течение двух недель. Вместо того чтобы выразить сочувствие и понимание, руководитель Джерри обвинил его в том, что он проходит собеседования у других работодателей. Очень быстро эта бредовая идея руководителя стала сбывшимся пророчеством – Джерри решил, что не стоит работать с теми, кто ставит под сомнение его порядочность. Пример Джерри демонстрирует риск, связанный с продвижением высокопроизводительного исполнителя по карьерной лестнице без четкого понимания того, насколько они доверяют сотрудникам и уважают их.

Делегирование. Умеет ли сотрудник давать поручения и отслеживать исполнение этих поручений? Предлагаем рассмотреть следующую ситуацию:

Менеджер: “[имя сотрудника], мне нужно, чтобы ты сделал X. Мне нужно, чтобы ты это сделал, потому что Y.Я бы хотел, чтобы ты закончил работу к Z. У тебя есть вопросы? Ты все понял?”

Сотрудник: “Все понятно.”
Менеджер: “Хорошо. Пожалуйста, информируй меня, если тебе понадобиться какая-либо помощь.”

Достаточно простой сценарий. Сотрудники желают понимать, какая работа требуется от них, почему эта работа так важна, и к какому времени она должна быть закончена. Как только задание передано, менеджеры могут использовать целый набор инструментов для отслеживания процесса выполнения задания, например, ежедневные проверки, совещания тет-а-тет с исполнителем и регулярные общие совещания с коллективом. И в то же самое время приведенный выше пример делегирования только кажется таким простым, ибо в условиях бешеного ритма работы этот тип четкого и лаконичного двустороннего общения часто теряется.

Обучение и наставничество. В случае если выполнение поручений требует дополнительной поддержки или инструктажа, то готов ли высокопроизводительный сотрудник к обучению и наставлению своих будущих подчиненных? Имеется ли у него достаточно терпения отвечать на вопросы с уважением, детально и более одного раза? Менеджеры, которые реагируют на вопросы подчиненных без должного терпения и уважения, в конце концов окажутся в ситуации, когда им не придется больше отвечать на вопросы, т.к. у сотрудников отпадет желание показывать свои слабые стороны или подвергать сомнению идеи.

Теже менеджеры, которые отвечают на вопросы сотрудников в непритязательной и неунизительной для подчиненного манере, смогут развить и поддерживать впоследствии открытые каналы коммуникации, которые так важны для развития сотрудников и повышения производительности команды.

Признание ошибок. Умеет ли высокопроизводительный исполнитель извиняться или признавать свои ошибки? К примеру, менеджер надменно поправляет сотрудника во время коллективного совещания, а затем узнает, что замечание сотрудника было верным. Имеется ли у менеджера достаточно самообладания и решительности признать свою ошибку не только перед этим сотрудником, но и перед всеми другими участниками совещания? А это необходимо сделать, чтобы восстановить всеобщее доверие к сотруднику, которого менеджер только что публично и ошибочно поправил. Шаг, направленный на признание ошибки, будет встречен всеобщей признательностью И наоборот, если менеджер не сделает этого шага, то он рискует быстро потерять уважение команды.

Эффективное использование сильных сторон подчиненных. Чувствует ли высокопроизводительный исполнитель угрозу со стороны коллег, которые знают больше него? У новоявленного менеджера шансы того, что кто-то из его подчиненных имеет более обширные знания в определенной области, невероятно высоки. К примеру, нового вице-президента по маркетингу бренда компании могут попросить возглавить еще и группу по маркетингу продукции. Насколько этот вице-президент будет готов к тому, чтобы закатать рукава и узнать как можно больше о работе этой группы на тактическом уровне?

Вместо того чтобы прятаться от знаний, эффективные менеджеры задают правильные вопросы, чтобы понять ежедневный круг обязанностей своих подчиненных. Идя по такому пути, эффективные менеджеры могут получить четкие рекомендации от экспертов и затем либо последовать, либо изменить, либо вовсе отвергнуть эти рекомендации, основываясь на своем собственном видении того, как это может отразиться на общей стратегии компании.

Руководство каждым отдельным сотрудником. Умеет ли новый менеджер подстраивать свой стиль руководства под каждого подчиненного? Использует ли он единый стиль для всех подчиненных, или он отдает себе отчет в том, что каждый конкретный сотрудник нуждается в индивидуальном руководстве? К примеру, сотрудники, у которых есть дети, наверняка, будут отпрашиваться с работы, чтобы поучаствовать в различных школьных мероприятиях или будут без предупреждения отсутствовать на рабочем месте из-за болезни ребенка.

Молодые и неженатые сотрудники могут испытывать желание доказать самим себе, что они многого стоят, и они станут брать на себя непомерную рабочую нагрузку. Может ли потенциальный менеджер понять разницу в мотивирующих силах, оказывающих влияние на конкретных сотрудников и изменить свой стиль руководства соответствующим образом? Самые лучшие менеджеры возлагают на каждого сотрудника ответственность за его поведение и результаты работы, одновременно понимая и эффективно используя индивидуальные мотивационные силы каждого члена коллектива.

Время на освоение новой роли менеджера. Предоставила ли компания новому менеджеру достаточно времени, чтобы освоиться с его новой ролью? Если, к примеру, высокопроизводительного исполнителя выдвинули на должность руководителя группой из пяти или семи человек, то, без сомнения, ему понадобиться время на то, чтобы освоиться с новой ролью и почувствовать пульс, с которым работает его новая команда, прежде чем он начнет вновь работать с полной отдачей.

Роль руководителя требует выстраивания взаимоотношений с подчиненными, делегирования полномочий и формирования долгосрочной стратегии работы команды. Сразу после вступления в новую руководящую должность многие новоиспеченные менеджеры поначалу будут ежедневно задерживаться на работе, под влиянием своих амбиций пытаясь справиться со всеми поставленными перед ними задачи и со своей новой ролью. Такое изначальное рвение не может длиться долго. Новый менеджер, да и компания в целом, должны понимать и никогда не забывать о том, что на выполнение своих индивидуальных трудовых обязанностей у менеджера не должно уходить больше, чем 50% его рабочего времени, а, может, и того меньше.

Каждый из перечисленных в этой статье девяти компонентов эффективного менеджмента требует соблюдения определенных обязательств со стороны организации и наличия периода адаптации, чтобы переход из разряда высокопроизводительного исполнителя в разряд руководителя был плавным и без изъянов, а также способствовал получению в результате продуктивного менеджера и продуктивную команду. Однако, что касается девятого и последнего компонента, то здесь гораздо важнее то, какую позицию и обязательства готова взять на себя компания.

Ожидает ли компания, что новые менеджеры будут эффективно руководить и одновременно сохранять за собой свою прежнюю трудовую нагрузку? Или же компания предоставляет своим менеджерам время на выполнение руководящей роли в отношении своих новых подчиненных? Присваивание сотрудникам звание менеджера без предоставления им достаточного времени для выполнения руководящей функции, является бессмысленной затеей.

Важно сделать правильный выбор

Отказ от внедрения выше обозначенных девяти компонентов эффективного менеджмента в процедуру отбора кандидатов может иметь достаточно серьезные потенциальные последствия. Неэффективные менеджеры могут «отвернуть» от себя другие департаменты или еще хуже – собственных сотрудников, что, в свою очередь, может привести к резкому снижению групповой производительности и повышенной кадровой текучке. Из-за того что бюджет на поощрительные премии и другие бонусы во многих компаниях сокращается, и организации стараются сделать больше за меньшие деньги, волна негативных последствий, спровоцированная неэффективным менеджером, представляет еще большую угрозу успешности организации.

Высокопроизводительные сотрудники не всегда становятся высокопроизводительными менеджерами. Для успешного освоения новой роли менеджерам требуется время, обучение и наставничество. Консультанты по вопросам менеджмента могут никогда не придти к общему согласию по перечню компонентов эффективного менеджмента, но те девять ключевых навыков, которые были перечислены в этой статье, могут восприниматься как практическое руководство по оценке готовности высокопроизводительного сотрудника занять руководящую позицию и готовности компании подготовить такого сотрудника к следующей ступени в его карьере.

ТОП-10 СТРАХОВИХ КОМПАНІЙ УКРАЇНИ

КАСКО ОСАЦВ ТУРИЗМ ДМС LIFE МАЙНО ЗК
премії виплати
  1. ARX 1 040 974 491 283
  2. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 866 753 426 462
  3. УНІКА 534 866 248 375
  4. VUSO 449 235 190 026
  5. ТАС СГ 402 509 261 743
  6. UNIVERSALNA 395 958 123 141
  7. ЕКСПРЕС СТРАХУВАННЯ 342 528 204 368
  8. ІНГО 333 454 191 811
  9. PZU УКРАЇНА 194 272 100 738
  10. ПЕРША 94 657 50 259
  1. ТАС СГ 642 298 313 887
  2. ОРАНТА 605 113 233 619
  3. PZU УКРАЇНА 304 102 156 220
  4. VUSO 201 600 102 041
  5. ЄВРОІНС 182 113 98 789
  6. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 163 337 74 642
  7. ІНГО 159 573 79 961
  8. ARX 155 674 76 197
  9. УНІКА 140 365 77 000
  10. ПЕРША 89 310 46 700
  1. VUSO 53 569 19 833
  2. PZU УКРАЇНА 47 671 31 562
  3. ARX 28 166 26 530
  4. ТАС СГ 23 435 6 139
  5. УНІКА 17 692 10 841
  6. ІНГО 15 107 5 595
  7. UNIVERSALNA 13 202 2 213
  8. ОРАНТА 9 065 2 496
  9. ПЕРША 8 797 1 940
  10. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 3 847 2 432
  1. УНІКА 799 131 391 429
  2. UNIVERSALNA 358 053 214 160
  3. ІНГО 342 554 238 654
  4. ARX 277 345 162 936
  5. VUSO 208 952 209 891
  6. PZU УКРАЇНА 162 208 117 429
  7. ТАС СГ 150 731 136 975
  8. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 100 251 73 925
  9. ЄВРОІНС 65 824 51 763
  10. ПЕРША 45 097 26 614
  1. МЕТЛАЙФ 1 274 306 238 768
  2. ГРАВЕ УКРАЇНА ЖИТТЯ 259 262 98 654
  3. УНІКА ЖИТТЯ 203 544 54 570
  4. PZU УКРАЇНА ЖИТТЯ 186 690 27 932
  5. ARX LIFE 168 246 31 533
  1. ARX 410 131 90 090
  2. ІНГО 333 083 37 491
  3. УНІКА 180 205 4 343
  4. VUSO 162 356 114 427
  5. UNIVERSALNA 98 861 3 898
  6. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 98 082 12 885
  7. ТАС СГ 56 212 5 191
  8. ОРАНТА 48 462 2 743
  9. PZU УКРАЇНА 38 430 4 730
  10. ПЕРША 20 039 401
  1. ТАС СГ 628 333 209 613
  2. PZU УКРАЇНА 258 646 78 658
  3. ПЕРША 209 139 79 437
  4. ОРАНТА 173 180 44 319
  5. ІНГО 162 544 70 984
  6. VUSO 71 325 42 650
  7. ARX 64 731 22 762

ДІЗНАЙСЯ ВАРТІСТЬ СТРАХУВАННЯ ОНЛАЙН


Insurance Review by Beinsure

©2004-2024 FORINSURER (Форіншурер) — журнал про страхування та іншуртех: новини страхового ринку, рейтинги надійних страхових компаній та банків. Для підготовки матеріалів використано огляди та дослідження Beinsure.com — Digital Media.

© Finance Media LLC. D-U-N-S Number 36-516-0096. Реєстраційний код (ЄДРПОУ) юридичної особи №5727935. Дата реєстрації 06.03.2008.
Адреса: вул. Євгена Сверстюка, 11А, Київ, 02660, Україна. Тел: +380445168560.

© Повне чи часткове використання рейтингів страхових компаній заборонено. База даних рейтингів є інтелектуальною власністю журналу Insurance TOP (УНДІ Права та економічних досліджень). Погляд Редакції не завжди може співпадати з думкою авторів, компаній чи ЗМІ. © Фото: Pexels.