Маркетинговые стратегии роста

Анатолий Крюков, д. э. н. // elitarium.ru // (По материалам Международной Маркетинговой Группы)

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.
По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.
Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;
3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:
• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.
4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;
4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:
1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность ее деятельности за последний период;
возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:
• цели организации;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

ТОП-10 СТРАХОВИХ КОМПАНІЙ УКРАЇНИ

КАСКО ОСАЦВ ТУРИЗМ ДМС LIFE МАЙНО ЗК
премії виплати
  1. ARX 1 040 974 491 283
  2. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 866 753 426 462
  3. УНІКА 534 866 248 375
  4. VUSO 449 235 190 026
  5. ТАС СГ 402 509 261 743
  6. UNIVERSALNA 395 958 123 141
  7. ЕКСПРЕС СТРАХУВАННЯ 342 528 204 368
  8. ІНГО 333 454 191 811
  9. PZU УКРАЇНА 194 272 100 738
  10. ПЕРША 94 657 50 259
  1. ТАС СГ 642 298 313 887
  2. ОРАНТА 605 113 233 619
  3. PZU УКРАЇНА 304 102 156 220
  4. VUSO 201 600 102 041
  5. ЄВРОІНС 182 113 98 789
  6. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 163 337 74 642
  7. ІНГО 159 573 79 961
  8. ARX 155 674 76 197
  9. УНІКА 140 365 77 000
  10. ПЕРША 89 310 46 700
  1. VUSO 53 569 19 833
  2. PZU УКРАЇНА 47 671 31 562
  3. ARX 28 166 26 530
  4. ТАС СГ 23 435 6 139
  5. УНІКА 17 692 10 841
  6. ІНГО 15 107 5 595
  7. UNIVERSALNA 13 202 2 213
  8. ОРАНТА 9 065 2 496
  9. ПЕРША 8 797 1 940
  10. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 3 847 2 432
  1. УНІКА 799 131 391 429
  2. UNIVERSALNA 358 053 214 160
  3. ІНГО 342 554 238 654
  4. ARX 277 345 162 936
  5. VUSO 208 952 209 891
  6. PZU УКРАЇНА 162 208 117 429
  7. ТАС СГ 150 731 136 975
  8. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 100 251 73 925
  9. ЄВРОІНС 65 824 51 763
  10. ПЕРША 45 097 26 614
  1. МЕТЛАЙФ 1 274 306 238 768
  2. ГРАВЕ УКРАЇНА ЖИТТЯ 259 262 98 654
  3. УНІКА ЖИТТЯ 203 544 54 570
  4. PZU УКРАЇНА ЖИТТЯ 186 690 27 932
  5. ARX LIFE 168 246 31 533
  1. ARX 410 131 90 090
  2. ІНГО 333 083 37 491
  3. УНІКА 180 205 4 343
  4. VUSO 162 356 114 427
  5. UNIVERSALNA 98 861 3 898
  6. АРСЕНАЛ СТРАХУВАННЯ 98 082 12 885
  7. ТАС СГ 56 212 5 191
  8. ОРАНТА 48 462 2 743
  9. PZU УКРАЇНА 38 430 4 730
  10. ПЕРША 20 039 401
  1. ТАС СГ 628 333 209 613
  2. PZU УКРАЇНА 258 646 78 658
  3. ПЕРША 209 139 79 437
  4. ОРАНТА 173 180 44 319
  5. ІНГО 162 544 70 984
  6. VUSO 71 325 42 650
  7. ARX 64 731 22 762

ДІЗНАЙСЯ ВАРТІСТЬ СТРАХУВАННЯ ОНЛАЙН


Insurance Review by Beinsure

©2004-2024 FORINSURER (Форіншурер) — журнал про страхування та іншуртех: новини страхового ринку, рейтинги надійних страхових компаній та банків. Для підготовки матеріалів використано огляди та дослідження Beinsure.com — Digital Media.

© Finance Media LLC. D-U-N-S Number 36-516-0096. Реєстраційний код (ЄДРПОУ) юридичної особи №5727935. Дата реєстрації 06.03.2008.
Адреса: вул. Євгена Сверстюка, 11А, Київ, 02660, Україна. Тел: +380445168560.

© Повне чи часткове використання рейтингів страхових компаній заборонено. База даних рейтингів є інтелектуальною власністю журналу Insurance TOP (УНДІ Права та економічних досліджень). Погляд Редакції не завжди може співпадати з думкою авторів, компаній чи ЗМІ. © Фото: Pexels.