CRM–стратегія та її місце в управлінні компанією

Сучасний бізнес, для якого характерна жорстка конкуренція, вимагає не тільки більшої ефективності, а й усвідомлення того, що ключ до успіху для будь-якої компанії - у її здатності найбільш повно відповідати запитам споживачів.

Перш ніж порушити питання про CRM-системи, слід згадати про ERP-системи, що створювалися для управління виробництвом, фінансами і кадрами підприємств. Сьогодні стратегія розвитку ERP-системи - це підвищення ефективності обробки трансакцій і удосконалення процесу прийняття рішень.

У побудові традиційних систем управління ресурсами підприємства клієнт розглядається як елемент зовнішнього світу, не інтегрований у бізнес-процеси, що обслуговуються ERP-системою. Суть підходу у розробці таких систем для управління компанією визначається стратегічним фокусуванням бізнесу на оптимізації лише внутрішньої діяльності самого підприємства, що нині безнадійно застаріло. Багато підрозділів підприємства, які працюють із зовнішнім світом, роз'єднані між собою, хоча при цьому найчастіше мають справу з тими самими контрагентами. Відсутність єдиного підходу до роботи з клієнтом негативно позначається на ефективності роботи на ринку - компанія втрачає можливість збільшення кількості продаж та підвищення рівня потенційних клієнтів. Тим часом сучасні маркетингові дослідження свідчать про те, що наявність солідної бази клієнтів сьогодні є основним і чи не єдиним фактором стійкості та процвітання бізнесу. Інтегрувати клієнта всередину компанії, надати йому реальне індивідуальне обслуговування - ось завдання, що прагне вирішити світове бізнес-співтовариство.

У рамках цього завдання народилася стратегія, спрямована на зміну концентрації зусиль по наведенню порядку всередині компанії на користь обслуговування клієнтів, - стратегія CRM. У міру того, як завершується реорганізація базової внутрішньої інфраструктури, питання CRM мають особливу важливість з точки зору конкурентоспроможності підприємства.

Необхідно чітко розуміти, що CRM - це стратегія компанії, що визначає взаємодію з клієнтами у всіх організаційних аспектах: вона стосується реклами, продажі, доставки й обслуговування клієнтів, дизайну і виробництва нових продуктів, виставляння рахунків та ін. Сама назва дає зрозуміти, що це схема чи стратегія, згідно з якою працюють із клієнтом, причому з кожним індивідуально. Якщо раніше більше уваги приділялося продукції, поліпшенню її якості, то сьогодні більша увага звертається на сервіс та роботу з клієнтом, адже кожен діловий контакт - це можливість укласти угоду. І в цілому, як не банально це звучить, однак CRM - це стратегія підвищення якості обслуговування клієнта, яка дає можливість збільшити свою частку на ринку та у кінцевому рахунку прибутковість компанії.

Слід пам'ятати, що на відміну від ERP-систем, у CRM практично не закладено готових рішень, а існує набір інструментів, які можна використовувати для реалізації цієї стратегії. Якщо ERP-система у змозі допомогти скоротити запаси товару на складі за рахунок складних готових алгоритмів розрахунку його потреби виходячи з попиту, наявності, параметрів виробничого циклу та ін., то CRM-система не допоможе підвищити задоволеність клієнтів якістю обслуговування (насправді від погано впровадженої ERP-системи користі теж мало, введення будь-якої системи в рамках компанії повинно супроводжуватися відповідним переглядом організаційних процедур).

Із викладеного вище бачимо, що максимальний результат від впровадження CRM-систем можливий лише при їх впровадженні разом з інтегрованою внутрішньою ERP-системою, причому краще з такою, яка має готовий, відпрацьований з нею інтерфейс, чи в ідеалі - вбудовану в ERP-систему.

Проаналізувавши структуру доходів і провівши детальний аналіз взаємин із клієнтами, будь-яка організація може самостійно переконатися, що лише 20% замовників створюють 80% проблем в обслуговуванні, а 20% клієнтів приносять 80% прибутку. Тим більше, як свідчать численні дослідження, співпраця з існуючими клієнтами обходиться компанії в 5-10 разів (залежно від галузі) дешевше, ніж залучення нових, а зменшення відтоку клієнтів на 5% підвищує прибутковість операцій на 25-95%.

З цього напрошується висновок, що побудова правильних взаємин із клієнтами дозволяє компанії підвищити прибутковість своєї роботи без збільшення витрат.
В ідеалі системи CRM повинні сортувати маркетингові матеріали, відслідковувати історію розвитку взаємин фірм з їхніми замовниками та координувати багатосторонні зв'язки компанії зі своїми клієнтами.

Однак, як відзначають фахівці, розробникам, що вирішили запропонувати додатки CRM, не завжди вдається домогтися такого рівня інтеграції. Оскільки системи CRM торкаються багатьох сфер бізнесу, то готових рішень не існує. Автоматизація управління взаємозв'язками - це безупинний процес.

Історично CRM з'явився тоді, коли два продавці почали продавати однаковий товар на одному ринку. Саме наявність конкуренції та насичення ринку товарами сприяло появі такого поняття як взаємини з клієнтом.

Що стосується нинішнього часу, то зміна ситуації на початку 80-х років призвела до корінних змін у маркетинговій стратегії організацій, що вплинуло на взаємини покупців та продавців. Тепер саме запити Клієнта виявилися в центрі уваги Продавця. Існує досить багато визначень терміну CRM, але всіх їх поєднує одне: CRM - це не технології і програмне забезпечення, а бізнес-стратегія, в центрі якої знаходиться клієнт.

Компанії відчували гостру потребу в знаннях про своїх клієнтів, оскільки саме вони розглядалися як найбільш важливий актив, навіть більш важливий, ніж фінанси та устаткування. Адже відсутність клієнтів робило непотрібним і все інше. З появою нового терміну - управління взаєминами з клієнтами з'явився і відповідний йому сегмент ринку програмного забезпечення, який, до речі, за останніх три роки збільшився в кілька разів.

CRM-системи з успіхом можуть застосовуватися там, де відбувається персональний контакт із клієнтом, а на кожного співробітника відділу продаж припадає від 25 до 3000 потенційних клієнтів.

За даними бостонської компанії AMR Research, тільки за 1999 р. обсяг ринку CRM-систем досяг $3,7 млрд. За оцінками аналітиків у 2002 р. обсяг цього ринку досягне $11,5 млрд., а в 2003 р. - $16,8 млрд. Тобто, протягом найближчих п'яти років річний індекс росту ринку CRM становитиме близько 49%. Як бачимо, факти змушують замислитись над статистичними даними, наведеними аналітиками.

Сучасна концепція CRM розглядає продаж не як окрему подію, здійснену конкретним продавцем з конкретним покупцем, а як безупинний процес, до якого причетний кожен співробітник компанії, як мистецтво та науку використання інформації про клієнта для завоювання його лояльності та підвищення цінності для компанії. Ціль - будувати персональні взаємини з клієнтом незалежно від того, яку посаду займає співробітник компанії, у якому відділі працює, де знаходиться офіс.

У цій статті ми прагнемо розглянути поняття життєвого циклу клієнта, оскільки контакт із клієнтом не обмежується моментами прийому замовлення і доставки йому покупки. Це лише невеликий "відрізок" (правильніше, "дуга") у життєвому циклі. Тому організація повинна чітко відслідковувати "шлях" клієнта по всій "довжині кола" (Рис.2), звичайно, якщо вона зацікавлена, щоб замовник пішов на "друге коло", а не обмежився одним "відрізком".

Таким чином, життєвий цикл клієнта починається від першого контакту і його зацікавленості товаром чи послугою і закінчується формуванням лояльності.

Етап залучення клієнта - найбільш затратна частина цього циклу для організації, саме тому повторні продажі існуючим клієнтам набагато прибутковіші, ніж новим, тому що даний етап випадає з циклу. Адже продаж нового товару чи послуги може бути ініційованим в будь-який момент, наприклад, на етапі обслуговування (при зверненні замовника в службу підтримки) чи на етапі утримання (розсиланням повідомлень про надходження нових товарів, якими клієнт цікавився раніше).

Розглянемо зміни, які стосуються післяпродажного обслуговування. Кожний клієнт вимагає персонального підходу, але це зовсім не означає, що кількість співробітників повинна відповідати кількості клієнтів. Було знайдено більш просте рішення: повна і докладна інформація про всі звернення замовника повинна була реєструватися і зберігатися в загальній базі даних. І будь-який співробітник, до якого звернувся клієнт, міг цю інформацію негайно отримати для того, щоб мати уявлення про історію звернень. Більш того, у цій же базі даних повинна зберігатися й інформація про проблеми клієнтів та можливі шляхи їх вирішення, що надалі, з нагромадженням інформації, дозволяло скоротити час на вирішення аналогічних проблем, адже всі фахівці, які відповідають за обслуговування клієнтів, мали до неї доступ.

Поєднання даних, що враховуються на різних етапах життєвого циклу, в одну інформаційну систему дозволяє виробити загальну "точку зору" на клієнта в рамках організації та докорінно змінити принципи її діяльності.

Будь-яка організація повинна насамперед відповісти на п'ять основних запитань:
1. Хто мій споживач (його відношення, сприйняття, поводження, потреби)?
2. Де, в якому місці відбувається контакт споживача з організацією?
3. Наскільки ефективно будуються взаємини з ними?
4. Коли і чому ці взаємини припиняються?
5. Скільки коштує для організації придбання чи втрата таких взаємовідносин?

Інформація, що стосується відповідей на ці питання, повинна зберігатися в єдиній базі, доступ до якої мають всі особи, які беруть участь у процесі взаємодії з клієнтами, і використовуватися для оптимізації бізнес-процесів.

Основа стратегії СRМ – передові управлінські та інформаційні технології призначені для збору даних про клієнтів на всіх етапах життєвого циклу та вибору з них інформації, яка використовується для побудови взаємовигідних відносин клієнта з підприємством. Фактично необхідно знайти унікальний набір послуг для кожного клієнта.

Бізнес-процеси, пов'язані з маркетингом, продажами, виробництвом і обслуговуванням клієнтів, повинні бути організовані в рамках стратегії і бути цілком інтегрованими з життєвим циклом клієнта, а інформаційні технології дозволять лише змінити правила організації бізнесів-процесів і не більше того.

Підсумовуючи можна сказати, що CRM-системи засновані на виконанні таких умов:
- наявність єдиної бази даних, до якої миттєво заносяться і в якій в будь-який момент доступні дані про всі випадки взаємодії з клієнтами;
- синхронізація управління багатьма каналами взаємодії (тобто наявність організаційних процедур, які реґламентують використання цієї системи та інформації в кожному підрозділі компанії);
- постійний аналіз зібраної про клієнтів інформації та прийняття відповідних організаційних рішень, наприклад, про ранжування клієнтів, виходячи з їхньої значущості для компанії, вироблення індивідуального підходу до клієнтів відповідно до їхніх специфічних потреб і запитів.

Результатом робіт з реінжинирінгу бізнесів-процесів є підвищення рівня задоволеності клієнта і, відповідно, прибутковості підприємства за рахунок скорочення термінів виходу на ринок нових товарів і послуг, зниження витрат, збільшення обсягів продаж.

Перевага на ринку компаній, що використовують у себе CRM-системи, стає очевидним хоча б у тому, що:
- менеджери працюють у єдиному інформаційному просторі. Якщо менеджер іде з компанії, та всі свої інформаційні напрацювання стосовно компаній з якими він довгий час працював, залишаються;
- маркетологи бачать результати маркетингових акцій: виставок, рекламних кампаній, семінарів. У системі обов'язково ведеться інформація про залучення клієнтів до компанії;
- керівництво має можливість аналізувати роботу в компанії з клієнтами: доходи по укладених договорах, витрати на різноманітні маркетингові акції для залучення клієнтів, аналіз роботи кожного конкретного менеджера (кількість укладених договорів та їхнє грошове вираження).

І от тепер західні аналітики почали говорити про настання нової епохи - епохи глобального керування бізнес-процесами корпорації так званої -CPM-системою. Завжди дуже обережні у своїх прогнозах, вони в даному випадку називають цілком конкретні терміни прийняття СРМ -концепції найбільшими корпораціями - найчастіше в аналітичних матеріалах фігурує 2004 р.

Основним завданням СРМ-систем є підтримка й автоматизація замкнутого циклу керування компанією, для того необхідна тісна інтеграція різних бізнесів-додатків.

Це передбачає постійний обмін оперативною інформацією між системою планування ресурсів підприємства, системою управління взаєминами з клієнтами і системою управління ланцюжками поставок. Використовуючи результати роботи такої системи, можна оцінити як ефективність стратегії компанії у цілому, так і ефективність управління в конкретній ситуації. Із викладеного вище ми бачимо, що CRM-стратегія займає не останнє місце у замкнутому циклі управління компанією.

Для побудови якісного управління взаєминами з клієнтами необхідно пройти довгий шлях перетворень корпоративної культури, бізнес-процесів, функцій підрозділів і окремих співробітників. Результат такого шляху - підприємство, основним активом якого є його клієнти.

Вважаємо за потрібне навести офіційне визначення CRM, яке найповніше відображає порушену проблему:

“Управління Взаєминами з Клієнтами (CRM) - ділова стратегія залучення (вибору) та управління клієнтами, спрямована на оптимізацію їхньої цінності в довгостроковій перспективі. CRM передбачає наявність в організації філософії та культури, які орієнтовані на клієнта, спрямовані на ефективність роботи в сфері маркетингу, продаж і сервісного обслуговування. CRM-додатки роблять можливим ефективне управління взаєминами з клієнтами, за умови, що підприємство має правильні цілі, стратегію та культуру».

Література

1. Струк О. Прибыльность потребителя и CRM //Office. - 2002.-№12.
2. Лизун А. CPM – очередная панацея для корпораций. // ComputerWorld.- 2002.-№13.
3. Турчин Н. CRM – очередная выдумка или насущная необходимость? //Компьютерное обозрение.- 2001. - №25.
4. Золото С. Подробности из жизни CRM-приложений //PCWeek.-2001. - №25.
5. //www.iig.ru/products/exravert/articlecrm/