HR-специалистынужны чтобы вести кадровую документацию, нанимать людей и обучать их. Однако многие эйчаровские функции вполне успешно могут выполнять и линейные менеджеры. Так даже дешевле.
Открыть вакансию сегодня равносильно подвигу. Похоже, "Росгосстрах" собирается проявить настоящий героизм: в 2009 году компания планирует нанять сразу 5 тыс. человек. Правда, речь идет о страховых агентах.
Новичков нужно ознакомить со страховыми продуктами, обучить навыкам продаж и работе с клиентами. Экономить на этом нельзя даже в кризис: агенты — главный канал, по которому в "Росгосстрах" поступают страховые сборы. Силами собственных тренеров обучить такую армию невозможно — уже сейчас у компании более 50 тыс. агентов, а штатных тренеров всего 73. К тому же "Росгосстрах" начал жестко контролировать расходы на образование. В первую очередь под нож пошли административные издержки: аренда дорогостоящих залов, загородных пансионатов, командировочные расходы и т. д. Когда это возможно, компания использует дистанционное обучение, для чего заказала у Adobe Systems инструмент для e-learning — виртуальный класс (с помощью специального оборудования преподаватель может вести групповые занятия, при этом слушатели в разных городах сидят у своих компьютеров). "Без ущерба для основных программ мы снизили затраты почти на 30%",— говорит директор учебного центра "Росгосстраха" Ирина Жук.
Для обучения агентов (как уже работающих, так и новичков) в "Росгосстрахе" нашли нетривиальное решение. Почему бы этой работой не заняться непосредственным руководителям агентов — менеджерам агентских групп (или МАГам)? МАГов в компании несколько тысяч человек, у каждого в группе от 10 до 20 агентов, иногда больше. "Во многих западных компаниях тренинг навыков обучения является обязательным для менеджера. И ни один руководитель не поднимется по карьерной лестнице, если не умеет развивать своих подчиненных",— рассуждает Ирина Жук.
Однако для начала нужно обучить тренерским навыкам самих МАГов. В "Росгосстрахе" разработали двухдневный тренинг, который так и называется "Учись учить". Программа появилась в компании три года назад, но сейчас, по словам Ирины, ее будут активно развивать.
Курс построен таким образом, чтобы участники тренинга поняли, как определять потребность в обучении, составлять учебный план и мотивировать взрослых слушателей на обучение. Менеджеры получают раздаточные материалы, руководство по проведению занятий и тесты, с помощью которых можно проверить знания своих подчиненных. Наконец, пробуют себя в роли преподавателей.
Любовь Савкина, начальник отдела агентских продаж (офис "Кунцево"), работает в "Росгосстрахе" уже три года. У нее в подчинении 25 агентов, и скоро появятся еще несколько человек. По ее словам, курс оказался очень полезным: преподаватели рассказывали не только о базовых вещах, но и о тонкостях тренерской работы. "Например, поддерживая контакт с аудиторией, нужно постоянно называть слушателей по имени, благодарить их за каждый ответ,— рассказывает Любовь Савкина.— Еще нам порекомендовали в последний день своих занятий надевать что-то красное: слушатели уже устанут, а яркий цвет будет удерживать их внимание. По этой же причине на доске самые важные моменты лучше писать красным маркером, а не черным".
Экономный тренинг
Впрочем, даже обученному МАГу будет сложно вести полноценные тренинги по продажам или работе с клиентами сразу после учебы. ""Держать" группу несколько дней способен только профессиональный тренер. МАГам я советую проводить максимум двух-трехчасовые занятия",— признается Ирина Жук. Но даже таких занятий будет достаточно, чтобы получить осязаемую выгоду.
Во-первых, важно "проникновение" обучения: 73 тренера в месяц обучат около 3 тыс. человек. МАГи, проведя даже одно занятие в месяц для 10 человек, обучат в несколько раз больше. Во-вторых, повышается скорость обучения. Кстати, сами МАГи дополнительных бонусов за преподавание не получают. Ирина Жук твердо убеждена, что неправильно доплачивать менеджеру за обучение подчиненных — это все равно что садовнику платить за полив деревьев, а не за выращенный урожай. МАГ получает косвенную выгоду: если растут сборы его группы, растет и его доход.
На сегодняшний день примерно 20-25% МАГов "Росгосстраха" уже прошли подготовку и могут обучать своих агентов. У программы "Учись учить" появился и первый внутренний заказчик — департамент автострахования. Два месяца назад директор этого подразделения Дмитрий Пурсанов заказал тренинг для своих специалистов, которые потом будут рассказывать агентам о программах автострахования. "МАГ даст агенту общее представление о страховых продуктах, а мои коллеги — более точечные знания по страхованию автомобиля,— объясняет Пурсанов.— Скажем, как убедить водителя с двадцатилетним стажем, ни разу не попадавшего в аварии, купить полис каско".
Несмотря на первые успехи, в "Росгосстрахе" трезво оценивают педагогические таланты линейных менеджеров. "Не все МАГи смогут качественно обучать агентов сразу, потому что, образно говоря, этот газон нужно стричь 200 лет,— говорит Ирина Жук.— Но мы рассчитываем, что в течение двух-трех лет 70-80% МАГов будут регулярно и качественно вести обучение подчиненных, и это хороший результат".
Лекарственный отбор
Менеджеры крупных компаний сами подбирать персонал не привыкли — им достаточно позвонить в HR-службу и попросить найти сотрудника. Всю черновую работу по поиску и отбору кандидатов выполнят эйчары.
В фармацевтической компании "Санофи-Авентис" даже до кризиса ничего подобного не было. Ее бизнес в регионах развивался без наличия офисов, соответственно, нигде не было местных эйчаров. Каждый региональный менеджер подбирал медицинских представителей самостоятельно, в основном опираясь на житейский опыт. При этом HR-директор из Москвы взаимодействовал с кадровыми агентствами, помогал менеджерам советами, иногда проводил телефонные интервью.
Чтобы усовершенствовать процесс подбора, "Санофи-Авентис" обратилась к компании DeTech, чьи консультанты помогли разработать целевую модель компетенций. Их получилось шесть, среди них — нацеленность на результат, эффективная коммуникация и саморазвитие. Осталось только научить менеджеров профессионально проводить интервью по компетенциям. В конце 2008 — начале 2009 года подобный тренинг в DeTech прошли около 70 региональных руководителей "Санофи-Авентис".
Главным открытием для менеджеров стало понимание, что нет такого волшебного вопроса, задав который можно узнать о человеке все. Интервью по компетенциям — это исключительно сбор фактов. Например, нацеленность на результат можно оценить, спросив: "Приведите пример, когда вы достигали какой-либо цели? Что вы делали, чтобы ее достичь?"
"Зная, как человек вел себя в недавнем прошлом, можно сделать вывод, что с большой долей вероятности он будет так же вести себя в аналогичной ситуации и в будущем,— говорит директор по развитию DeTech Светлана Симоненко.— Поэтому не стоит обсуждать, как кандидат поступил бы в той или иной ситуации,— человек должен описывать случаи, реально происходившие в его работе".
На оценку одной компетенции придется потратить не менее 15 минут — значит, на собеседование уйдет как минимум полтора часа. Кроме того, менеджеры усвоили, что ответы собеседника надо записывать, потому что многие важные вещи быстро забываются.
Как отметил один из региональных руководителей "Санофи-Авентис" Дмитрий Орлов, после тренинга ему стало гораздо проще проводить собеседование. По его словам, раньше он готовил какие-то вопросы, а теперь достаточно изучить резюме и начать беседу "по-живому". Полученные знания он сразу применил на практике и нанял несколько человек на должности медицинских представителей. Так что линейные руководители неплохо справляются с функциями эйчара.
Если примеру "Росгосстраха" и "Санофи-Авентис" последуют другие компании, то потребность в услугах HR-специалистов заметно снизится. В конце концов, персоналом управляют непосредственные руководители, а не кадровики.
