Корпоративне убезпечення життя як інструмент мотиваційного менеджменту

За тисячі років до того, як слово «мотивація» увійшло до лексикону роботодавців, було добре відомо, що можна навмисно впливати на людей для успішного виконання управлінських завдань. Початком розвитку теорії мотивації можна вважати роботи А. Сміта, зокрема його концепцію "економічної раціональної людини". Як відомо, економічна теорія відображає реалії того часу, в якому вона виникла. У той час більшість людей боролися за виживання, життя простої людини було дуже важким, люди випрошували, як милостиню можливість працювати по 14 годин на добу на брудних, небезпечних для життя фабриках за плату, якої ледве вистачало, щоб вижити. Цілком зрозумілий висновок, до якого дійшов А. Сміт, про те, що людина завжди, коли їй надається така можливість, прагне поліпшити свій економічний стан.
Природно, що за цих умов цілком ефективний був примітивний метод батога і пряника. Зокрема, у Біблії, древніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, в яких владні особи тримають нагороду перед очима майбутнього героя або заносять меч над його головою.
У 1910 році У. Тейлор і його сучасники удосконалили мотивацію за типом батога і пряника ефективнішою, запропонувавши оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їх трудовому внеску. Але незабаром керівники починали розуміти, що простий «пряник» не завжди примушує людину працювати старанніше. Цей факт змусив фахівців у сфері управління шукати нові вирішення проблеми мотивації в психологічному аспекті.
Однією з найбільш послідовних сучасних концепцій мотивації діяльності людини, яка орієнтується на активізацію людського фактора, є концепція професора університету Мічигану Д. Мак-Грегора, який запропонував дві умовно названі теорії: "теорію Х" і "теорію Y".
Згідно "теорії Х" людина ледача і прагне уникати роботи, тому її потрібно примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змусити працювати. Людина вважає за краще, щоб нею керували, уникає відповідальності, не терпить змін, їй не можна довіряти. Але, на думку Д. Мак-Грегора, люди зовсім не такі від природи і їм властиві протилежні якості ("теорія Y").
По "теорії Y" зовнішній контроль - не головний і не єдиний засіб дії, оскільки працівник може здійснювати самоконтроль, бути відповідальним, що він схильний до самоосвіти (саморозвитку) і винахідливості.
У 1981 році був запропонований ще один підхід - "теорія Z", що увібрала в себе особливості японського стилю управління. Ця теорія базується, перш за все, на "довірі, такті та близькості".
Широко відому сьогодні теорію ієрархії потреб в 1943 році розробив американський лікар-психолог А. Маслоу. Ця теорія містить такі ідеї:
- людина постійно випробовує певний набір сильно виражених потреб, які об'єднуються в групи і утворюють ієрархію;
- потреби, які не задоволені, спонукають людину до дій;
- задоволені потреби не мотивують людей;
- як правило, людина відчуває одночасно декілька потреб, які знаходяться в комплексній взаємодії, якщо одна потреба задовольняється, на її місце встає інша;
- потреби нижчого рівня вимагають первинного задоволення, а потреби більш високого рівня починають активно впливати на людину після того, як загалом задоволені потреби нижчого рівня. Проте К. Альдерфер, який розробив в 1971 році теорію існування, зв'язку і зростання, вважає, що «рух» йде в обидві сторони (вгору, якщо не задоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня);
- потреби більш високого рівня можуть бути задоволені великою кількістю способів, чим потреби нижчого рівня.
Згідно теорії А. Маслоу, існує п'ять груп потреб: фізіологічні потреби, потреби в захищеності і безпеці, потребі в приналежності та причетності, потреби у визнанні і пошані, потребі в самовираженні. Наприклад, потреба в захищеності і безпеці пов'язана з прагненням і бажанням людини знаходиться в стабільному і безпечному стані, що захищає від страху, болю, хвороб і інших страждань у житті.
Люди, які мають потребу в захищеності і безпеці, прагнуть уникати складних ситуацій;вони люблять порядок, чіткі правила, ясні структури. Такі люди оцінюють роботу, перш за все з погляду забезпечення ним стабільного існування в сьогоденні і майбутньому. Для них важливі гарантії стабільної роботи, пенсійного забезпечення, медичного обслуговування. Вони прагнуть застрахуватися в прямому і переносному сенсі від можливих несприятливих подій і змін. Люди із загостреною потребою безпеки прагнуть уникати ризикців, внутрішньо опираються змінам і перетворенням.
Для управління такими співробітниками слід створювати ясну і надійну систему убезпечення, застосовувати зрозумілі і справедливі правила регулювання їхньої діяльності, оплачувати працю вище прожиткового рівня, не стимулювати їх до ухвалення ризикованих рішень і здійснення ризикованих дій.
Дослідження, проведені CIPD в 2004 році, під назвою «Дослідження щодо управління винагородою» показали, що більшість роботодавців у Великобританії (87%) надають своєму персоналу соціальний пакет, який забезпечує гарантії та захищеність працівників. Як правило, він включає: охорону здоров'я за допомогою надання медичного страхування, що покриває вартість лікування в приватній лікарні, регулярне медичне обстеження, а також стоматологічну допомогу; страховий захист у разі смерті під час роботи в компанії, а також від нещасного випадку; лікарняний лист; компенсації та консультації при скороченні штатів.

Проте найбільш істотним видом додаткових пільг і цінною часткою компенсаційного пакету є пенсії. Проте вони є його складною часткою.
На відміну від пенсій, що виплачуються державою, програми, пропоновані роботодавцями фінансується за допомогою внесків підприємств і, як правило, працівників. Пенсії є демонстрацією того, що організація є гарним роботодавцем, що піклується про довгострокові інтереси працівників, охочих отримувати належне утримання. Програми пенсійного забезпечення допомагають привабити і утримати персонал високого класу за допомогою збереження високого конкурентного рівня загальної винагороди за працю. За оцінкою CIPD, вони є «найбільш популярними і затребуваними пільгами серед працівників».
Якщо професійна підготовка певної категорії працівників вимагала великих витрат від підприємства, тоді по відношенню до тих хто йде з нього раніше строку, підприємство може спробувати застосувати своєрідний штраф шляхом скорочення пенсійних виплат. Проте законодавство ряду країна вимагає, щоб для будь-якого працівника, який звільняється, маючи, принаймні, п'ятирічний стаж роботи на даному підприємстві, була забезпечена сума пенсійних виплат, які він заробив за цей час. Це право відоме як вестування. На додаток до основної суми самої пенсії пенсійні програми зазвичай передбачають і інші види компенсації. Наприклад, в них включають ритуальні витрати, який виплачують, якщо смерть працівника настала як до, так і після виходу на пенсії, можуть бути передбачені спеціальні умови для тих, хто звільняється в результаті настання непрацездатності. Для цього працедавець з відома свого працівника може укласти договір убезпечення життя із страховиком, відповідно до якого він платить страхові платежі страховикові, а той гарантує виплату страхової суми.
Як показують дослідження GfК, можливість кар'єрного зростання і самореалізація – це вельми значущий критерій для тих, хто шукає роботу. Але він далеко не єдиний. Для більшості вирішальним чинником був і залишається рівень заробітної плати. І, проте, все більше людей почали звертати увагу на те, як на їх новій роботі йтимуть справи з програмами соціального страхування. Якщо в 2006 році цим цікавилося 35% респондентів, опитаних GfК Ukraine, то в поточному - таких вже 41%. Крім того, в порівнянні з минулим роком велику важливість придбали програми підвищення кваліфікації, стабільність і надійність компанії, а також негрошові заохочення.
Відповідно до теорії існування, зв'язку і зростання К. Альдерфера, якщо у підприємства немає достатніх можливостей для задоволення потреби людини в зростанні, то він, розчарувавшись, може з підвищеним інтересом перемкнутися на потребу зв'язку, тобто прагнення бути членом сім'ї, мати друзів, колег, ворогів, начальників і підлеглих, а також ту частку потреб в безпеці піраміди А. Маслоу, яка пов'язана з груповою безпекою. Наприклад, у вітчизняних страхових компаніях активно практикуються корпоративні заходи, які проводяться з метою побудови ефективної команди. Такі корпоративи організовуються навіть для початкуючих фахівців.

Психологи відзначають, що прагнення (бажання) задовольнити потребу служить мотивом до дії. Умови формування трудових мотивів:
– у розпорядженні суспільства (або суб'єкта управління) є необхідний набір благ, потрібних для задоволення існуючих потреб людини;
– для отримання цих благ необхідні трудові зусилля працівників;
– трудова діяльність дозволяє працівникові отримати ці блага з меншими матеріальними і моральними витратами, чим будь-які інші види діяльності.
Націленість страхових компаній на збільшення рівня продажів та існуючі можливості розширення ринку страхових послуг визначає потребу компаній в численних «продавцях». Крім того, традиційно саме ця група співробітників складає основу «плинності» кадрів, яка є в страхових компаніях: нерідко на такі посади приходять люди, що розглядають цю роботу як тимчасову або такі, що не мають досвіду в страхуванні. Також нерідка ситуація, коли, набуваючи досвіду в окремій компанії, страховий агент не бачить, наприклад, можливості зарахування до штату, а менеджер — просування по службі — як правило, у такому разі працівник просто міняє страхову компанію. Саме така «плинність», а також необхідність в підвищенні ефективності продажів є чинниками формування мотиваційної політики страхової компанії відносно цієї групи співробітників: основне місце в ній займає чітко збудована система преміювання (90% опитаних компаній), а також обов'язково необхідне цій групі навчання — як правило, воно проводиться усередині компанії (62% опитаних) і пов'язане з отриманням основних знань зі страхової галузі.
Згідно даних агентства “Контакт” в російських страхових компаніях (у 95% опитаних) є мотиваційні пакети. При цьому найбільш «наповнений» мотиваційний пакет у топ-менеджерів і кваліфікованих фахівців (в основному це страхові менеджери). Велика увага приділяється також початківцям для яких пропонується достатньо чітко збудована мотиваційна політика. Добровільним медичним страхуванням (ДМС) забезпечено всього 63,3% співробітників-початківців російський страхових компаній, а топ-менеджмент - на 76,7% (табл. 1).

Таблиця 1. Склад мотиваційного пакету серед страховиків РФ

Джерело: агентство «Контракт»

Не на багато краще ситуація і в Україні: більшість власників підприємств, в т.ч. страхових компаній, не усвідомлюють того, що такі активи як трудові виконують утримуючу роль для потрібної частки персоналу, а отже, збільшують вартість компанії. Другий аргумент знаходиться в площині: якщо ми самі не купуємо для співробітників своєї компанії такий необхідний продукт як убезпечення життя, то, як ми його продаємо зовні? Це означає, що ми самі не упевнені в його корисності або не використовуємо через якісь причини. Таким чином, впровадження програм корпоративного убезпечення життя це не лише виклик горезвісній фразі: швець без чобіт, але і перетворення компанії на «завод», де кожен співробітник працює на кінцевий результат (підвищення якості життя населення, збільшення прибутків для акціонера, зростання податкових відрахувань до бюджету).
Як наголошується фахівцями «PricewaterhouseCoopers», персонал – це актив, який постійно розвивається та безпосередньо впливає на досягнення стратегічних цілей компаній. Проте, аналізу віддачі від інвестицій в персонал і ефективності процесів його управління приділяється значно менше уваги, чим розрахунку ефективності інших активів.
Ризики персоналу включають: стрес, ключовий персонал, висока плинність кадрів, неможливість привабити персонал, крадіжку, шахрайство, помилки, здоров'я і безпеку, моральний стан, політика пільг, політика винагород, ранній відхід на пенсію внаслідок хвороби, нещасний випадок і ін. В результаті настання вищезгаданих ризиків у підприємства виникають витрати:
явні: втрата доходу, трудові витрати, додаткові витрати, додаткові зобов'язання, необхідність набору нових співробітників і їх навчання;
приховані: додатковий маркетинг, скарги клієнтів, незадіяний капітал (інвестиції), відкладені капіталовкладення, погіршення якості, вилучення з продажу, час, ресурси, невихід на роботу, інформація, лояльність клієнтів і співробітників, негативна увага, втрата репутації, упущені можливості.
Для підприємства програма корпоративного убезпечення життя це:
1) соціальний чинник, який реалізується за допомогою забезпечення захисту життя і здоров'я персоналу і членів їх сімей, а також при виході співробітників на пенсію;
2) фінансовий чинник, який полягає в економії податків (на прибуток, на заробітну плату – співробітника), а також економії (накопичення засобів) за рахунок передчасного співробітника, що звільнився;
3) акумуляція інвестиційного ресурсу, що припускає можливість вказати страховикові напрям і об'єм інвестування нагромаджених коштів, в т.ч. реінвестицію в підприємство. Це може здійснюватися, наприклад, шляхом інвестування нагромаджених страхових резервів (88-92% від сплачених страхових платежів) у низько дохідні облігації підприємства, спеціально випущені для такого випадку, або кредит, виданий банком на пільгових умовах за рахунок депозиту страхової компанії;
4) ефективна кадрова політика, яка припускає наявність гнучкої системи винагороди співробітників;
5) імідж, що включає підтримку програми лояльності персоналу і привабливість для нових співробітників.
Для власників підприємства програми корпоративного убезпечення життя також необхідні, оскільки вони забезпечують управління ризиками персоналу, акумуляцію фінансових ресурсів від декількох підприємств в одному фінансовому інституті з можливістю централізованого управління; створення корпоративної культури, впровадження міжнародного досвіду. Це істотно підвищує інвестиційну привабливість підприємства, а, отже, збільшує його вартість, тобто дохід власника.
Таким чином, діяльність підприємства залежить насамперед, від трудових ресурсів. При цьому зацікавленість і мотивація співробітників безпосередньо впливає на стабільність роботи підприємства в цілому. У зв'язку з цим цінність соціальних програм і додаткових пільг може бути вище, ніж їх вартість в грошовому вираженні. Вони укріплюють корпоративну культуру, є проявом турботи з боку підприємства, сприяють об'єднанню керівників в команду однодумців, разом з грошовою винагородою сприяє залученню і утриманню топ-менеджменту і фахівців середньої ланки.

Література:

1. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы: сокр. пер. с англ. – М., 1984.
2. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М., 1992.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 1997.
4. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. – 168 с.
5. Charted Institute of Personnel and Development (2004) Reward Management Survey, CIPD, London.
6. Армстронг Майкл, Стивесн Тина Оплата труда: Практическое пособие по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. Под науч. Ред. Т.В. Герасимовой. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 512 с.
7. Charted Institute of Personnel and Development (2002) Pensions and HR`s Role in, CIPD, London.
8. Ричард Брейли, Стюарт Майерс. Принципы корпоративных финансов: пер. с англ. – М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1997. – 1120 с.
9. Жуматий А. Диктатура кадров // Корреспондент. – 2007. - №42(281). – С. 23-28.
10. Николенко Н.П. Рынок труда в сфере страхования // Организация продаж страховых продуктов. – 2006. - №3.
11. Исследование системы управления персоналом (HR Benchmarking survey) – серьезный шаг на пути к повышению эффективности // PricewaterhouseCoopers. – 2006 . – 10 с.