Перед тем как поговорить об эволюции роли HR и методов привлечения профессионалов, необходимо сначала остановиться на эволюции собственника.
Какие же мы видим этапы развития? Начальная стадия собственника, которого мы раньше видели – это так называемый «Неандерталец», который владеет компанией до ее саморазрушения. Срок жизни такой компании как правило 1-5 лет. Что он делает? Растаскивает! Такие собственники, как правило, используют две модели: транзакционную (максимизация дохода от сделки) или контроль актива или денежного потока для максимизации доходов.
Потом на рынке начинает появляться другой тип собственника - «Тактический Инвестор», при котором компания переживает на проятжении 1-10 лет процессы жизни, существования и стагнации. Что делает такой собственник? «Ворует» из прибыли, зная как ее заработать, чтобы оттянуть «судьбу» компании. Он использует модель годового планирования с целью владения активом и максимизации дохода за год, а также использует операционную эффективность и постепенно учится качественному управлению.
Высшей ступенью развития собственника является «Стратегический инвестор» или «собственник разумный», который развивает корпоративную культуру компании и вкладывает в ее развитие большие средства. Приоритетными моделями развития компании при таком собственнике являются построение корпоративного управления и построение компании мирового уровня.
Каковы же этапы эволюции HR функции как «зеркала эволюции собственника» проходят в рамках развития собственника от «неандертальца» к «стратегу». По сути, функции HR и менеджмента появляются только у тактического и стратегического собственника, т.к. «неандертальцу» они просто не нужны.
Тактическому собственнику в топ-менеджменте нужен “шахматист” – защитник от государства, финансист и юрист. Функция HR проявляется у него сначала как обеспечение соответствия кадровых политик и трудовых процедур (кадровик), а уже потом как поддержка бизнеса для решения прикладных операционных задач в отношении персонала (подбор, обучение, развитие персонала, адаптация персонала и др.).
Стратегический инвестор имеет рабочий топ-менеджмент, HR у него изначально выполняет функцию бизнес-партнера, который управляет ресурсом «человеческого капитала» на стратегическом уровне (влияет на принятие стратегических решений, является равноправным партнером с другими управленческими функциями). На последней стадии HR-а появляется функция управления талантами. HR такого уровня на основании бизнес-стратегии компании определяет стратегию управления талантами на всех уровнях компании.
Как пример можно привести кейс "HR в страховой компании», внедренный компанией Ward Howell о одной из российских страховых компаний-лидере рынка с последующим переходом от поддержки бизнеса к управлению талантами.
Заказчиком была поставлена задача - тиражирование бизнеса в регионы с последующим созданием единой корпоративной структуры и стандартов.
Внутренняя среда: миссия и стратегия, построенная HR функция (система грейдов, система найма, корпоративный университет, система оценки и развития), осознание менеджментом ключевой роли HR.
Внешняя среда: “Война за таланты” - спрос выше предложения, неразвитость страхового рынка, отсутствие “готовых” профессионалов, высокие компенсационные ожидания потенциальных кандидатов.
Предпринятые действия:
1. Создание уникального ценностного предложения. База – миссия и стратегия. Инструменты для создания УЦП – ценности, компетенции, корпоративные культура и стандарты.
2. Создание “портрета героя”.
3. Маркетинг бренда работодателя на рынке.
4. Внедрение единых стандартов в отношение персонала.
Каков был достигнут результат?
1. Новое лицо компании
2. Транслирование корпоративной культуры и стандартов на всей территории РФ
3. Переход от найма и развития как функция “закупка” к функции “маркетинг”
Что мы подразумеваем под этим переходом? Как правило, большинство компаний опрометчиво используют стратегию «найма и удержания» как функции “ЗАКУПКА”, которая включает базовую компенсацию, бонусы, участие в прибыли, а также дополнительные льготы. Это хорошо только на первом этапе, но без развития эта функция обречена на неудачу.
С другой стороны использование найма и удержания как функции “МАРКЕТИНГ”, которое подразумевает цепочки «бренд - компания», «продукт – работа» и «цена - стиль жизни икомпенсация», является наиболее прогрессивным.
Если посмотреть на российский опыт развития страхования, то его началом можно считать 2002 год, когда начали появляться новые собственники и новые руководители (инвестиционные банкиры – CEO), которые уже под себя формировали менеджерский состав, привлекая новых управленцев-профессионалов из более развитых в этом смысле секторов - FMCG, High-Tech и коммерческих банков.
Они начали с построение новых структур, которые сопровождались на первых этапах “войной за таланты”, приездом иностранцев (особенно в сектор страхования жизни – Ред.), а также “войной тарифов”.
Следующим этапом развития стало становление цивилизованного рынка, ситуация на котором характеризуется теперь “войной команд” и спросом на управленцев из страхового рынка. Кроме этого, в России стала расти роль иностранцев как консультантов и коучи.
Кого нанимать?
“Нанимайте и продвигайте на основании следующих качеств: во-первых честность, во-вторых мотивация, в-третьих способности, в-четвертых понимание, в-пятых знания. Самое последние и наименее важное – опыт. Без честности мотивация опасна, без мотивации способности бесполезны, без способностей понимание ограничено, без понимания знания ничтожны, без знания опыт не применим. Опыт легко приобрести и эффективно применить людьми, обладающими вышеперечисленными качествами.” // Dee Hock // forINSURER.com
