Существует около десятка способов формирования маркетинговых бюджетов. В реальности же используется максимум половина из них. Самые распространенные – это, как правило, методы «процент от продаж», «равнение на конкурентов» и «согласно задачам». Расписывать достоинства и недостатки всех методов я не буду, т.к. наверняка читатели прекрасно о них осведомлены. Остановлюсь на самом продвинутом (последнем в списке), иначе называемом методом наращивания бюджета, когда определяются цели, стратегия их достижения, а затем разрабатывается тактика и просчитываются затраты, необходимые для выполнения этих задач.
Цели каждой компании заключаются, как правило, в следующем: увеличить долю рынка и повысить прибыль. Однако Ольга Пестрецова, консультант «Центра бизнес-технологий ТОТ», считает, что большинство проблем с бюджетированием происходит как раз из-за неправильно расставленных приоритетов. «В своей работе консультанта я чаще всего сталкиваюсь с непониманием компаниями того, что реализовать эти две цели одновременно невозможно, т.к. они взаимоисключающие, – уверена г-жа Пестрецова. – Доля рынка – это увеличение затрат и максимизация продаж, а прибыль – сокращение затрат и максимизация имеющихся денежных средств. Это совершенно разные категории, которые требуют прямо противоположных действий, поэтому прежде всего важно понимать, чего конкретно мы хотим достичь и какие показатели нас интересуют, а уже исходя из этой цели формировать бюджет».
Возможно, для кого-то станет открытием, что естественные, казалось бы, для компании цели не могут быть одновременно реализованы. Поэтому немного позже мы поговорим о том, как формировать бюджет для каждой из перечисленных задач.
Мы растем, и аппетиты наши крепнут
Маркетинговый бюджет, как правило, изменяется год от года или по крайней мере подразумевает некоторую трансформацию в связи со «взрослением» торговой марки.
Давайте начнем с подходов к формированию бюджета для новой марки (подразумевается, что компании придется строить дистрибуцию с нуля). Распределение статей затрат зависит от выбранной компанией стратегии выхода на рынок (push или pull). Если мы решаем, что нам ближе стратегия pull, когда с помощью рекламы создается спрос на рынке, что помогает заинтересовать дистрибуторов, то естественно, большую часть средств придется потратить на рекламу. Во втором случае мы заинтересовываем в целесообразности сотрудничества дистрибуторов (розницу), а затем, когда товар будет присутствовать во всех торговых точках, даем рекламу.
Большинство компаний считает второй путь наиболее правильным, ведь известно немало случаев, когда при выходе на рынок допускается одна и та же ошибка: разрыв между началом рекламной кампании и появлением продукта в рознице достигает иногда нескольких месяцев. Понятно, что к этому времени интерес потребителей к новинке угасает: не найдя ее с самого начала на полке, покупатели не проявляют желания искать ее вновь через какое-то время.
На этом обожглась и одна из российских марок сока, которая при выходе на украинский рынок сделала акцент на активной рекламе вместо того, чтобы бросить основные силы на дистрибуцию. По мнению Ольги Пестрецовой, достичь хорошей представленности в рознице марке не удалось по той причине, что у ее главного конкурента («по совместительству» лидера рынка) дистрибуция была построена просто идеально. «Сок конкурента стоял везде, куда ни протяни руку, поэтому у хуже представленного игрока (даже с большими рекламными активностями) не было шансов выиграть при подобной стратегии, – уверена г-жа Пестрецова. – Нужно всегда помнить, что на В2С-рынках лидер определяет стратегию входа на рынок, которой приходится придерживаться и всем последователям. Можно, конечно, пойти наперекор лидеру и выиграть, но это будет стоить больших денег».
Анализируя ошибки многих компаний, можно сделать вывод, что при выходе на рынок приоритетными должны быть усилия по укреплению дистрибуции, а уже остаток средств можно отдавать на внешнюю коммуникацию.
В том, что лучше сначала строить дистрибуцию, убеждена Ирина Папуша, директор по маркетингу компании «Киев-Донбасс» (ТМ «Щедрий дар»): «Мы научены на горьком опыте, когда, чтобы стимулировать дистрибуторов и розницу, начали рекламную кампанию, а сбыт выложил товар только к ее окончанию, поэтому коммуникация отработала лишь частично».
С г-жой Папушей согласны и другие эксперты. «Нецелесообразно сперва формировать спрос у потребителей на товар, а затем ждать, что они будут искать этот товар в рознице, спрашивать продавцов, которые в свою очередь обратятся к дистрибуторам с просьбой поставить им ваш товар, – говорит Виталий Ропало, директор по маркетингу и сбыту концерна «Стоик» (ТМ «Батик», «Аскольд», «Домашний чай»). – Сначала необходимо наладить дистрибуцию, а затем уже осуществлять внешнюю коммуникацию. Мы и свой маркетинговый бюджет формируем исходя из того, что вначале должны быть достигнуты определенные показатели по дистрибуции. Чтобы обеспечить дистрибуцию новой марки, компании (если у производителя уже налажена сбытовая сеть) придется потратить примерно 3–4 месяца и бюджет направить на мерчандайзинг, стимулирование розницы и т.д. В случае построения дистрибуции с нуля времени потребуется в 3–4 раза больше и затратами только на трейд-маркетинг уже не ограничишься. Исходя из этого и распределяется маркетинговый бюджет».
Многие компании считают, что идеальный вариант – распределить бюджет в равных пропорциях на дистрибуцию и рекламные активности. Однако в реальности добиться этого могут лишь компании, у которых сложились многолетние доверительные отношения с дистрибуторами и розницей, когда по первому же зову компании все торговцы безмерно рады принять ее новую марку в свои «объятия» (выставить на полки). Но многим производителям эта идиллическая картина может представляться лишь в самых смелых и далеких мечтах.
Поэтому даже если компании стремятся приблизиться к некоей золотой середине, им все равно приходится выбирать, на что отдавать большую часть средств. И здесь подходы фирм к постатейному распределению бюджетов значительно разнятся. «Если марка новая, то большая часть бюджета будет идти на рекламу, подталкивающую покупателей к первой покупке, – считает Ольга Пестрецова. – Если марка уже устоялась, то здесь «полируется» дистрибуция (например, ее максимальное географическое расширение), чтобы тот охват потребительской аудитории, который достигнут с помощью предыдущего этапа рекламы, действительно дал результат в каждой торговой точке. Когда марка вошла в пору зрелости, нужно делать упор на контроле и стимулировании торговых партнеров, поэтому большая часть затрат будет связана с соответствующими мероприятиями для участников каналов сбыта».
Ирина Папуша придерживается мнения, что при выводе на рынок новой марки на внешнюю коммуникацию следует отводить 60–70% маркетингового бюджета и, соответственно, 30–40% – на дистрибуцию. Когда же марка устоится, затраты на дистрибуцию и продажи можно сократить до 15%.
Вадим Саклаков, директор Торгового дома компании U.P.P. (ТМ Angels), отметил, что при выводе марки на рынок его компания выделяла на дистрибуцию не более 30–35% бюджета и 60–65% – на продвижение.
Другие эксперты считают, что на построение каналов сбыта при выводе новой марки нужно отводить примерно 75–80% бюджета. Когда же сбыт налажен, следует 50–55% отнести на построение системы контроля и управления розницей. Следующий этап – поддержка торговцев, формирование лояльности персонала розничных точек. На это отводится 30–40% бюджетных средств. Затем обычно происходит увеличение количества точек присутствия, на что выделяется 25% бюджетных затрат. Если же компания решает презентовать новый продукт в уже налаженной системе дистрибуции, то на это следует отвести 10–15% бюджетных денег. Для поддержания окончательно сформированных, налаженных и отработанных каналов сбыта нужно постоянно выделять 5–10% (согласно другим мнениям – 20%).
«Очень хороший пример в этом смысле – наш чай «Батик», который сегодня занимает 14% чайного рынка, а показатели знания марки находятся на уровне 74%, – рассказывает Виталий Ропало. – Если проследить рекламную активность марки с 1992 по 2003 год, то инвестиции в телевизионную рекламу составили порядка 2% от общих затрат на рекламу по категории. Все остальное достигалось за счет грамотного формирования дистрибуторской политики. У нас в каждом регионе работает эксклюзивный дистрибутор, который заинтересован развивать и продвигать наши марки на своей территории.
Еще пример – одна из чайных марок дешевого сегмента на отечественном рынке. За всю ее историю руководство потратило на рекламу не более $150 тыс., а занимает она порядка 9% нижнего ценового сегмента. Практически весь маркетинговый бюджет компания тратит на дистрибуцию, стимулирование розницы и BTL-активность: заказывает чашки, футболки с логотипами, оплачивает промоутеров-консультантов в супермаркетах. И хотя для дешевого сегмента такой подход противоречит всем устоявшимся маркетинговым канонам, он пока хорошо работает на практике».
Все приведенные примеры относятся к потребительскому рынку; давайте узнаем, как распределяются маркетинговые бюджеты на рынке В2В.
«На поддержку личных продаж у нас приходится 80% маркетингового бюджета (40% – на исследования и 40% – на CRM), – говорит Антонина Армашула, директор по маркетингу компании SigmaВleyzer (консалтинг, брокерские услуги по покупке и продаже предприятий). – И только 20% бюджета мы направляем на рекламу (при выводе марки затраты на рекламную активность могут достигать 50%). Просто в сфере В2В реклама в чистом виде намного менее эффективна, нежели на массовых рынках. Наш потребитель принимает решение рационально, ведь если ему нужно купить завод, то руководствоваться он будет прежними показателями успешной работы компании. Поэтому реклама у нас только имиджевая и большая часть рекламной доли бюджета идет на PR-активности».
Обещания для дистрибутора
Как мы уже определили, давать рекламу в надежде на то, что дистрибутор и розница с ее помощью заинтересуются товаром, – подход, который с каждым годом все труднее реализуем. Однако без рекламы дистрибутор не подпустит производителя и на пушечный выстрел (особенно когда дистрибуцию нужно строить с нуля). Как же поступить производителю? Как сделать так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы?
«Сначала нужно заинтересовать дистрибутора, пообещать ему, что в ближайшее время (а не через год) начнется рекламная кампания (для достоверности, например, показать кассету с рекламным роликом) и, конечно же, выполнить данное обещание», – говорит Ирина Папуша.
С ней согласен и Вадим Саклаков: «Для того чтобы розница и дистрибуторы были к нам лояльны, мы должны помогать им продавать. Чтобы завоевать каналы сбыта, нам приходилось вначале давать определенное количество рекламы, рассчитанной на дистрибуторов. На сегодняшний день реклама в Украине на 50% работает на розничного торговца и дистрибутора, а не на потребителя. Поэтому сложно определить, на что идут статьи затрат. Как я уже говорил, мы отводим 60–65% бюджетных средств на коммуникацию. Но если половина этих денег идет на стимулирование производителей и розницы посредством рекламы, тогда непонятно, на какие статьи затрат относить эти деньги. Получается, что на рекламу тратится больше средств, но в конечном итоге большая часть бюджета идет на стимулирование дистрибуторов и розницы».
На что потратить рекламный бюджет?
На сегодняшний день статистика свидетельствует, что в Украине 70–80% маркетинговых средств отводятся на прямые методы рекламы (из них примерно 90% – на телевидение) и только лишь 20–30% – на BTL. Это продиктовано стоимостью контакта, ведь на телевидении мы можем получить большой объем за умеренные деньги.
При использовании BTL стоимость контакта значительно выше. «К тому же происходит растяжимость контакта во времени, поскольку в Украине, к сожалению, нет других способов охватить за короткий период такую же аудиторию, как в случае с телевидением. Мы не можем продлевать акцию на год, чтобы прокоммуницировать с несколькими миллионами человек, – говорит Оксана Козинская, бренд-менеджер ТМ Angels компании U.P.P. – Конечно, BTL-активности очень важны, но их следует проводить параллельно с прямой рекламой. При этом доля на ATL все равно должна быть в несколько раз больше, т.к. стоимость одного контакта посредством телевидения минимум в десять раз ниже, а скорость достижения аудитории значительно выше».
Когда ТМ Angels только выходила на рынок, а это было летом, в несезон телевизионной рекламы (время дачно-огородного периода и отпусков), акцент сделали на BTL, однако это была вынужденная стратегия. «Конечно, когда пошла реклама на телевидении, многие женщины уже знали о нашей марке, но в момент вывода лучше и то, и другое использовать одновременно», – поясняет г-жа Козинская.
Однако многие эксперты считают, что чем дольше марка существует на рынке и чем увереннее она себя чувствует, тем больше средств следует направлять на непрямую рекламу.
«У нас за последний год доля BTL возросла по сравнению с прошлым годом где-то раз в пятнадцать», – отмечает Виталий Ропало.
Прибыль или доля рынка?
Как уже было сказано ранее, увеличение доли рынка и повышение прибыли – две принципиально разные стратегии. Если в качестве цели у компании стоит завоевание большей доли рынка (имеется в виду доля на высококонкурентных рынках, т.к. если рынок не занят, обе эти цели автоматически объединяются), то обычно ее можно реализовать с помощью двух маркетинговых мероприятий: лучшие (низкие) цены на рынке и солидные затраты на рекламу, что поможет продать максимальное количество товара. Если же наша цель – быстрая прибыль, то здесь мы можем поставить максимальную цену, при этом значительно сократив затраты на рекламу.
«У каждого проекта есть как экономическая, так и политическая часть. Экономика – это прибыль, а политика – доля рынка, когда эффект рассчитывают получить на масштабе, – рассказывает г-н Ропало. – Если говорить о HoReCa, то с экономической точки зрения нам невыгодно сотрудничать с ресторанами и фаст-фудами, зато с политической – появляется возможность расширять каналы распространения, получать дополнительные контакты с целевой аудиторией и формировать лояльность, тем самым увеличивая долю рынка».
Конечно, цель любого бизнеса – это прибыль, поэтому доля рынка – всего лишь т.н. инструмент, на который следует потратить средства сегодня, чтобы получить отдачу в будущем.
«Например, если для увеличения доли рынка мы решили охватить дистрибуцией большее количество торговых точек, следует ожидать, что сегодняшние продажи увеличатся отнюдь не пропорционально росту количества этих точек», – говорит Владислав Запольский, директор по новому бизнесу РА Pulse.
Если в марочном портфеле компании имеется несколько брендов, тогда можно для одной марки работать над увеличением доли рынка, а остальные будут приносить прибыль. В таком случае тылы компании защищены. «У нас три торговые марки в разных ценовых сегментах, – приводит пример Виталий Ропало. – В зрелую и устоявшуюся марку «Батик» в среднем ценовом сегменте, которая является нашей «дойной коровой», сейчас идет инвестирование средств, направленных на удержание лояльных потребителей. «Домашний чай» – это наш фланговый бренд, в который мы практически не вкладываем средств и который защищает позиции компании со стороны дешевых марок. Также у нас есть марка «Аскольд» в высоком ценовом сегменте, в которую на протяжении трех лет мы инвестируем значительные средства в расчете на то, что эта марка в ближайшее будущее начнет приносить нам очень хорошую прибыль».
Чтобы целенаправленно расширять долю рынка в надежде лет через пять получить дивиденды, нужны большие сила воли и мужество. Многие компании не хотят ждать и пытаются эти цели (долю рынка и быструю прибыль) реализовать одновременно. В итоге они не достигают ни одного высокого результата.
Без права на ошибку
Наиболее распространенная ошибка при формировании маркетинговых бюджетов – это недооценка ресурсов, которые нужно потратить на маркетинг. «Мы иногда проводим на тренингах деловые игры, когда компании приходится сталкиваться с какой-то проблемой (недополучение прибыли, убытки и т.д.). И знаете, какое решение принимается чаще всего? «Резать» маркетинговый бюджет. На практике часто происходит недооценка средств, которые необходимо потратить, а главное, времени, когда можно будет рассчитывать на отдачу от потраченных средств. Руководители компаний не всегда понимают, что маркетинговые затраты сегодня создают стоимость компании или марки завтра», – рассказывает г-жа Пестрецова.
Чтобы сделать планирование более точным, Виталий Ропало советует обязательно учитывать инфляционные процессы рынка. Ведь не секрет, что стоимость размещения только на телевидении (а это основной рекламоноситель на рынке FMCG) растет из года в год минимум на 30–50%.
И что особенно важно, по мнению Ольги Пестрецовой, но делается на предприятиях очень редко – это финансовый анализ для оценки эффективности маркетинговых затрат. Для этого прежде всего нужно определить воздействие «коммуникативных» расходов на объем продаж.
