Свідченням бурхливих процесів становлення страхового ринку України за 10 років її незалежності є створення понад 800 страхових компаній, скорочення їх числа 180-ти, подальше зростання до 300 і знову очікуване скорочення їх числа шляхом ліквідації, приєднання, злиття, реорганізації та ін. після прийняття змін до Закону України “Про страхування”. Безумовно, в більшості страхових компаній ці процеси відбувались на фоні активної, з тим чи іншим ефектом, аналітичної роботи працівників вищого (топ-) і середнього (мідл-) менеджменту. Але якою ж повинна бути ця робота з огляду на пропозиції сучасних наукових розробок? Основними складовими і напрямками цієї діяльності сучасний менеджмент, як наука, пропонує такі п’ять:
1. Формування місії, бачення, цілей, завдань (“цілеутворення”) компанії, що в соціальній психології визначено як “образ потрібного майбутнього”.
2. Позиціонування компанії на ринку, тобто її порівняльний аналіз з іншими, дослідження пройденого і оцінка наявного.
3. Прогнозування ймовірних подальших варіантів і перспективи розвитку.
4. Вибір і складення оптимального стратегічного плану.
5. “Розробка сценаріїв”, тобто дослідження варіантів ситуаційних моделей і планування дій на випадок непланового розвитку, небажаного або кризового стану реальної ситуації.
Можна стверджувати, що усвідомлення і формування потреби в здійсненні на практиці цих етапів не викликає у менеджерів страховика ускладнень і заперечень. На стадії вибору пріоритетних якісних планових параметрів проблема виникає та повністю проявляє себе при визначенні їх фінансових (математичних) величин, тобто бажаних, орієнтовних або індикативних показників. Тут вже дається взнаки норма, що “не може бути виконане те, що не може бути виміряне”.
Отже, на що ж орієнтуватись? Пошук відповіді на це питання може бути досягнутий методом бенчмаркінгу (benchmarking), розробленим в останнє десятиріччя, що набує все більшої популярності серед менеджерів і фахівців маркетингу. Цей метод дає можливість провести порівняльне тестування власних бізнес-процесів з процесами, які відбуваються у найближчих конкурентів та у колег, що досягли кращих показників на певних ділянках. Цей метод потенційно дає можливість виконати позиціонування, створити “картину потрібного майбутнього”, визначити стратегічні напрямки розвитку і сформувати параметри наступного етапу в наміченому розвитку. Порядок здійснення цих операцій досить добре висвітлений в наукових виданнях. Проте цей метод є не більше ніж теоретичний алгоритм дій, що при практичному застосуванні знову ж таки зводиться до суб’єктивного вибору якісних параметрів і їх кількісної оцінки.
Цікаво, які зі вказаних параметрів для методу бенчмаркінгу може запропонувати український страховий ринок? Огляд аналітичних матеріалів стосовно процесів на страховому ринку засвідчує, що для так званих рейтингів страхових компаній, як правило, застосовується по 5-7 показників. Подальші міркування дають підстави зробити висновок, що цих показників на цілий порядок менше, аніж вимагають метод бенчмаркінгу та реальні ситуації хоча б при тактичному плануванні діяльності галузевих (за видами страхування) та забезпечуючих підрозділів страховика.
Крім того, навіть неупереджений розгляд цих 5-7-ми показників свідчить якщо не про повну відсутність системи оцінювання, як результат чого подається узагальнений рейтинг, то про елементи некоректності порівняння напевно. При цьому немає підстав звинувачувати в необ’єктивності чи критикувати авторів вказаних рейтингів. Їх наміри і бажання зрозумілі. Але вбачається, що проблема набагато складніша як для страховиків, так і страхувальників.
Здебільшого як основні показники в цих рейтингах застосовуються обсяги або наявних активів страховика, або валового збору страхових премій. Візьмемо для прикладу “Рейтинг страхових компаній України за 2000 рік” (тижневик “Бизнес” (№ 13 (428), 26 березня 2001 р.), де наведено дані 116-ти компаній.
Страховиків проранговано за розмірами активів. Розглядаючи перші десять компаній, виникає питання: Чи є об’єктивним лідером компанія:
- що сплатила перестраховикам 95% отриманих премій?
- рівень збитковості в якій (відношення страхових виплат до страхових платежів) становить 0,086%?
- в якій відношення страхових резервів до активів (“найважливішого показника” – згідно наведеної публікації в “Бізнесі”) становить 9,42%?
Чи не вражає фахівця “об’єктивність” цього рейтингу?
А як поставиться до такого “оцінювання” страховик з нижньої третини цього рейтингу, який має збитковість таку, як середня на ринку, збалансований страховий портфель, досить пристойний валовий збір страхових платежів в не найбільш потужному фінансовому регіоні нашої держави і бездоганну репутацію протягом 5-8 років перебування на ринку? Та ще й при повній відсутності того, що називається “кептив”? Мабуть, є над чим замислитись, розглядаючи цей “рейтинг”. Але наведене – це лише доказ того, що вказані 5-7 параметрів базовими для методу бенчмаркінгу назвати не можна. Не враховуючи навіть фактор повної відсутності інтегральної оцінки. Зрозуміло, що перелік параметрів повинен бути значно розширений за умови врахування їх взаємодії. (Як тут не згадати принцип “руху ескадри”, швидкість якої визначає швидкість найповільнішого корабля?)
Після цих міркувань логічною постає необхідність розчленувати характеристики страхової компанії згідно розділів базових параметрів за методом: а)сильні сторони; б)слабкі сторони; в)сприятливі можливості; г) загрози. Не розглядаючи в цій статті широковідому методику SWOT-аналізу, все ж вбачається доцільним зауважити наступне.
Для страховика найважливішим є визначення: власних сильних сторін і сприятливих факторів. Ці обставини є не що інше, як наявні потенційні можливості і невикористані (приховані) резерви для реалізації стратегічної мети. (Слабкі сторони і загрози, звичайно, також мають враховуватись, але першочерговою метою їх опрацювання є локалізація і, по можливості, усунення з огляду на потреби безпеки бізнесу.)
Одним з головних застережень SWOT-аналізу є те, що “сильні сторони і сприятливі фактори без фактичної їх реалізації – ілюзія”. Це застереження можна прокоментувати й так, що наявні можливості – швидкоплинні, завтра вони можуть бути втрачені, а нові, якщо вони й будуть, – вимагатимуть пошуку та ідентифікації.
Розчленувавши характеристику стану компанії за розділами і базовими параметрами, у проектантів стратегічного менеджменту може виникнути бажання негайно виконати те, що є найбільш простим і малозатратним (фінансово і в часі). Але це не завжди правильно. З чого ж починати?
В 1990 році в США опублікована відповідна методика під назвою “Система збалансованих показників” (СЗП) (автори Р.Каплан, професор Harvard Business School, та Д.Нортон, президент Renaissance Strategy Group, Inc.), що містить методику стратегічного планування та оцінки результативності:
СЗП – це методика управління, що трансформує бачення (картину потрібного майбутнього) в інструмент визначення стратегічної мети, ефективного інформування виконавців відносно стратегічних цілей та контролю етапів досягнення стратегічних цілей. Важливе те, що ця методика надає стратегії можливість: вимірювання, контролю, поєднання стратегічних цілей в єдиний компекс дій, огляду власного бізнесу згідно фінансових і нефінансових показників.
За цією методикою при розв’язуванні завдань стратегічного менеджменту етапами побудови СЗП є визначення прогнозованих характеристик, їх параметрів і заходів для досягненнях в сферах фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, інвестицій і зростання та налагодження взаємозв’язків між цими показниками.
Кількість характеристик і параметрів кожного розділу схеми (“фінанси”, “споживач” та др.) необмежена. Але хронологія послідовності досягнення етапів визначених параметрів якісних характеристик при стратегічному плануванні встановлюється методом сітьового графіка.
Які ж характеристики (розділи) для вивчення, позиціонування, бенчмаркінгу та прогнозування можна було б запропонувати в діяльності страховика? На нашу думку, серед них основними є такі:
- Вихідні фінансові показники (статутний фонд, активи, резерви тощо);
- Спеціалізація страховика, баланс портфеля, валові надходження;
- Діяльність з оптимізації організаційно-штатної структури;
- Підготовка топ- і мідл-менеджменту;
- Кадрове забезпечення; мотивація праці; корпоративна культура;
- Система навчання, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;
- Маркетинг: впровадження нових продуктів і коригування наявних; інноваційна діяльність; дослідження і сегментація ринку; канали збуту; програма “Споживач”; інформаційне забезпечення діяльності; реклама і зв’язки з громадськістю;
- Економічний аналіз і актуарне забезпечення; інвестиційна діяльність;
- Мережа відокремлених підрозділів і робота зі страховими посередниками;
- Правове забезпечення; врегулювання і мінімізація збитків;
- Політика перестрахування;
- Контрольно-ревізійна система і організація внутрішнього аудиту;
- Оптимізація накладних витрат; матеріально-технічне забезпечення;
- Інші.
Зрозуміло, що перелік цих розділів далеко не вичерпаний, і для подальшої роботи ті розділи, що будуть взяті на поглиблене дослідження і контроль, повинні бути в свою чергу розкладені на глави і статті. До речі, вбачається, що контрольованими з різним періодом і частотою повинні бути практично всі показники, інакше вони перемістяться за межі впливу. Кожна з цих статей і є якісною характеристикою, що повинна бути математично визначена і оцінена. При цьому, компетенцією топ-менеджменту є визначення мінімально допустимого, оптимального (відповідно до взятого періоду) і максимального значення вказаних параметрів. (Тривале перевищення визначених одного чи кількох максимальних параметрів також є ознакою можливих помилок або відхилень в стратегічних рішеннях).
Для інтегральної оцінки стану компанії кожному з параметрів повинна бути визначена питома вага (міра впливу на стратегічні процеси в компанії). Сумарна площа визначених параметрів і може бути обрана страховиком як базова інтегральна оцінка діяльності.
