Рискуя собственной шкурой
Этот кризис – индикатор того, как компании готовились к окончательному наступлению XXI века. Те, кто вкладывал в ИТ, занимался диджитализацией, вел грамотную финансовую политику и в целом понимал, что обязательно наступит время, когда придется доказывать, что бизнес — это не просто проект, сегодня переживают трудности гораздо легче, чем остальные. «Арсенал Страхование» — молодая компания. Мы с партнерами собрались в том составе, в котором работаем сейчас, в конце 2012 года. (на фото Управляющие акционеры компании Сергей Авдеев, Александр Солоп, Марина Авдеева и Максим Туз). Мы рискнули всем, что у нас было, ради собственного бизнеса. Это было самое сложное время для нас, время становления и определения дальнейшего пути. У нас не было ни покровителей, ни известного бренда, ни даже намека на появление стратегического инвестора. Все, на что нам приходилось рассчитывать, это были только мы сами. Мы понимали, что в современном мире экономика развивается по принципу цикличности, и что экономический кризис обязательно наступит, и с высокой вероятностью он будет усилен кризисом политическим. Мы с самого начала занимались сценарным планированием жизни своей компании, начиная предположения со слова «когда», а не «если». Мы развернули виртуальный офис всего за 2 дня «К моменту, когда наступит очередной кризис, мы должны будем автоматизировать основные операционные процессы, иметь системно работающие каналы продаж, наши финансовые активы должны быть ликвидны, достаточны и диверсифицированы, а все члены команды подходить друг другу, как шестеренки в швейцарских часах. И конечно, у нас должны быть запасы» - вот как думали мы. Поэтому, мы и пережили кризис 2014 года. И именно поэтому сейчас, когда начали рушиться фондовые и товарные биржи в США, а в Китае диагностировали первых зараженных коронавирусом, и стало понятно, что Украине не миновать двойного кризиса – финансового плюс пандемии, и что нас всех неминуемо ждет карантин, мы развернули наш виртуальный офис всего за 2 дня. И сегодня компания работает, как и прежде – каждый день мы выплачиваем 2 млн грн страховых возмещений, наш продающий сайт работает, система подписания договоров страхования с использованием ЭЦП в действии, дистанционное урегулирование убытков налажено, 80% персонала переведено на удаленный режим работы, никто не уволен, все сотрудники при деле. У компаний, которые работали «с колес», возникнут сложности Сейчас у всех сократился бизнес. Ситуация, когда выплаты могут превысить поступления, и обнажить проблемы компаний, работавших по принципу «с колес», вполне вероятна. И вот тогда и станет ясно, кто как относился к должному формированию страховых резервов. Как сказал Уоррен Баффет – «наступит отлив, и все увидят, кто купался без трусов». Несмотря на нашу достаточно агрессивную стратегию роста и масштабирования, мы всегда старались вести взвешенную и в меру консервативную финансовую и инвестиционную политику – были экономны в административных затратах, не рассчитывали в долгосрочной перспективе на устойчивость национальной валюты – высоколиквидные активы, которые покрывают большую часть наших резервов, на 50% валютные. Это долларовые депозиты, которые находятся на счетах банков с высоким рейтингом, валютные ОВГЗ и Еврооблигации. Также мы были и остаемся разборчивы в принятии рисков. Пару лет назад мы решили отказаться от направления «коробочных» продуктов и сфокусироваться на страховании КАСКО. Наш портфель сбалансирован и по результатам 2019 года доля КАСКО в нем составляет порядка 65%. Это дает нам четкое понимание ожидаемого уровня убыточности и, соответственно, возможность рассчитывать на вполне определенную доходность. Карантин закончится и начнется финансовый кризис Мы сейчас все дестабилизированы «карантинной» ситуацией. На самом же деле, основные сложности впереди. С 1 июля 2020 страховой рынок ожидает вступление в полномочия нового Регулятора. Действия, которые собирается предпринять НБУ, по сути – продолжение начатого Нацкомфинуслуг. И они правильные. Но для многих компаний это послужит усилением кризиса. Всем, кто не решил проблемы, связанные с переоценкой активов, недостаточностью резервов, низкой ликвидностью, придется тяжело, ведь количество желающих купить такие компании после наступления кризиса значительно сократилось, не говоря уже о критическом падении их рыночной стоимости. Иностранные страховые компании спят и видят, как новый Регулятор «почистит» рынок Безусловно, очень заметно как некоторые иностранные игроки уже сейчас пытаются формировать новую «картину мира», в которой с 1 июля нет места украинским компаниям. Конечно, не все компании на украинском рынке страхования готовы выполнить требования Регулятора. Но это также и не значит, что все украинские страховые компании не в состоянии будут обеспечить свою деятельность достаточным капиталом, отвечать нормам платежеспособности, ликвидности и т.п. Есть небольшие компании, которые занимаются определенным страховым продуктом, есть компании с узким кругом клиентов, так называемые «бутиковые», есть большие компании, такие как «Арсенал Страхование», например, которые, несмотря на 100%-й украинский капитал, подготовились к приходу нового Регулятора. У нас все нормально. Нам не нужна «инвестняня». Все, что нам нужно, это уважение и внимание Регулятора Когда правительство, заботясь об инвестклимате страны, призывает внешнего инвестора, обещая ему «инвестняню», и полностью забывает о том, что компании с украинским капиталом – это не менее значимые инвесторы для страны, правда, внутренние, это непозволительная ситуация. Когда-то мы выбрали эту страну для ведения бизнеса, рискуя не инвесторскими деньгами, а собственной шкурой. Мы платим налоги и создаем рабочие места, занимаясь сложным бизнесом, коим является страхование – капиталоемким, социальнозначимым, интеллектуальным. Так помогите же вырасти своему бизнесу, как это делают все цивилизованные страны мира! Всем известно, что в нашей компании нет наемных топ-менеджеров. Мы всегда придерживались точки зрения, что собственник – это самый мотивированный сотрудник своей компании. Именно поэтому все вертикали бизнеса находятся под непосредственным управлением акционеров. Сейчас, в кризис, когда объёмы бизнеса упали, мы включились максимально, как тогда, в 2012-м, когда начинали. Сейчас наступило время тотального контроля над компанией. В первую очередь нужно более внимательно чем когда-либо отнестись к основным операционным процессам и проанализировать их. Понимая, что любая потеря эффективности больно отразится на финансовом результате, мы разбираем процессы до молекул, пытаясь исключить лишние элементы как можно скорее. С того момента, как мы занялись автоматизацией, нам удалось в разы сократить штат финансистов, операционистов и бухгалтеров, а также специалистов бэк-офиса службы урегулирование убытков. Сейчас мы работаем над автоматизацией процесса андеррайтинга, совершенствуем процесс дистанционного урегулирования, занимаемся внедрением электронного документооборота, настраиваем систему Битрикс24 и разрабатываем новые высокотехнологичные страховые продукты. Короткие связи с клиентами и партнерами — наш основной актив Все эти годы мы старались строить бизнес с человеческим лицом. Управляющие акционеры компании – выходцы из продаж и всегда работали, следуя правилу: «Держи на личном контроле 15-20 ключевых контактов для твоего бизнеса». В нашем бизнесе мало предоставлять услуги высокого качества и оказывать первоклассный сервис. Если компания обезличена для клиента, он с легкостью из нее уйдет, потому что морально он ей ничего не должен. Получить главный для страховщика актив – короткие связи с клиентами – можно только в результате личной коммуникации. Если продавцы это делали до кризиса, то сейчас этот актив у компании есть. И именно сейчас его нужно не только не потерять, но и сохранить. Междисциплинарность, способность к многозадачности и результат — вот что мы будем отныне покупать как работодатель По сравнению со всеми остальными компаниями, у нас очень ограниченный штат подразделений, отвечающих за HR, рекламу и маркетинг, развитие региональной сети, развития агентской сети. Но это не значит, что в компании вместе со штатом ограничено и выполнение этих функций. Все с точностью до наоборот — эти функции мы считаем одними из важнейших для любой компании. Просто у нас они распределены между разными руководителями других функциональных вертикалей, в числе которых, кстати, и сами акционеры. Для того, чтобы так было, нужно, чтобы люди обладали обширными знаниями и навыками в разных областях – междисциплинарностью. Это новая компетенция, равно как и многозадачность, за которую мы готовы платить деньги. Карантин нивелировал понятие рабочего дня. И оно больше не вернется. Отныне мы будем покупатель не время наших сотрудников, а результат. И мы наладим четкую систему, которая будет позволять нам его вычислять и связывать с усилиями конкретных людей. XXI век окончательно наступил. И это век экономики внимания Продуктовой конкуренции больше нет — у всех топовых игроков отличный продукт. Большая часть людей уже никогда не вернется в оффлайн. Люди будут покупать через интернет только то, что им действительно нужно. И в связи с этим нас всех ждет бесконечная маркетинговая гонка. И это не гонка за микроскопическим улучшением качества или технологическими инновациями. Это гонка за внимание нашего клиента. Мы все будем решать задачу посложней — как сделать так, чтобы клиент в интернете заметил именно нас? Многим компаниям этот кризис добавит антихрупкости Кризис ничего не изменит, он лишь ускорит те процессы, которые давно начались. Сделает сильнее гибких, дисциплинированных и тренированных игроков, и ослабит тех, кто опрометчиво считал, что готовиться к нему не нужно. А еще испытает на «серьезность намерений». И прочертит границу между теми, кто пришел поиграть в страховой проект, и теми, для кого их компании — это целая жизнь, кто берет на себя самый высокий из всех возможных рисков на земле — предпринимательский, и ставит на кон, как сказал Нассим Талеб, собственную шкуру. ............................. «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни» — книга американского экономиста и трейдера Нассима Николаса Талеба. Книга является пятым (и последним на данный момент) томом цикла Incerto (лат. Неопределенный), посвященного неопределенности и функционированию сложных систем. Предыдущие книги цикла: «Одураченные случайностью» (2001), «Чёрный лебедь» (2007), «Прокрустово ложе» (2010) и «Антихрупкость» (2012). В основе книги лежит идея о том, что люди, ответственные за принятие решений, должны не только поощряться в случае успеха, но и нести потери в случае неудачи — этот принцип Талеб и называет «Шкурой на кону». По его мнению, шкура на кону нужна, чтобы принимать правильные решения и лучше понимать жизнь. |