Наша цель — стать еще ближе к страхователям, и в корпоративном сегменте, и в рознице

Кто-то воспринимает изменения как угрозу устойчивости своего бизнеса, а кто-то напротив не боится идти навстречу вызовам и оставляет конкурентов далеко позади. О том, почему в страховании сервис играет все большую роль, чем цена, о том, как расти быстрее рынка не только за счет автострахования, а также о планах войти в ТОП-10 страховщиков-лидеров уже в 2017 году рассказывал председатель правления СК «Альфа Страхование» Геннадий Мысник.

Что для вас является фактором успеха страховой компании? И как этот успех измерить?

— Вряд ли будет откровением, если я скажу, что страховую компанию можно считать процветающей при условии, когда результаты ее работы оправдывают ожидания акционеров, команды и, конечно же, клиентов. Кроме того, важно, чтобы у страховщика было взаимопонимание с государством, прежде всего, как налогоплательщика. А учитывая, что «Альфа Страхование» входит в число ведущих игроков на рынке, и является крупным работодателем, обеспечивая рабочими местами более чем 450 человек штатных сотрудников и около 1 000 страховых агентов, мы выполняем еще и важную социальную роль, что также является составляющей успеха.

А лояльность клиентов? Как ее определить?

— Удовлетворенность клиента — это пространная категория. Но относительно четким мерилом «счастья» и доверия можно считать мотивацию быть застрахованным в этой компании и доверить ей свои деньги, получив взамен качественный и понятный страховой продукт. Причем, это в равной степени относится как к корпоративным клиентам, так и к ритейлу. Хотя, корпоратив менее подвержен эмоциональным решениям, не так остро реагирует на колебания в экономике, и более склонен к страхованию в принципе. В то время как с розницей приходится более глубоко работать, в том числе и с возражениями.

Как вы намерены увеличивать степень «счастья» своих клиентов?

— Приоритетная задача — стать еще ближе к страхователям, и в корпоративном сегменте, и в рознице. Тем более что у нас есть успешные проекты по ДМС, страхованию банковских рисков, внедряются страховые решения в аграрном секторе и телекоме. Более того, мы всерьез рассматриваем модель, при которой взаимоотношения с клиентами и партнерами будут выстраиваться так, что мы сможем использовать их как альтернативный канал продаж.

Каким образом?

— Суть заключается в том, что при страховании рисков, скажем, сети магазинов мобильной техники, имущества или товарных запасов, в качестве расширения сотрудничества мы через эту же сеть будем организовывать продажи наших страховых продуктов. По аналогичной схеме можно использовать для кросс-селлинга тех, кто застрахован по ДМС. Ведь обладая прямыми контактами с этими людьми, нам ничего не мешает предложить им дополнительные программы и опции. Более того, когда партнер не просто рекомендует, а фактически, выступает провайдером твоих услуг, то это своеобразный индикатор, что компания движется действительно в правильном направлении.

Очевидно, что в условиях кризиса страхователь зачастую выбирает компанию по цене продукта, и готов закрывать глаза на другие факторы. Как вы намерены убеждать клиентов, что цена — далеко не единственный и не лучший критерий?

— Стоимость, безусловно, важна. И страховой рынок, наверное, один из ярчайших примеров ценовой конкуренции. Но при всем при этом еще более важен сервис, удобство для пользователя услуг. То, что мы недавно выпустили мобильное приложение по ДМС, лишь первый шаг в этом направлении. Вообще, для выстраивания эффективной коммуникации, страховая компания сегодня должна в обязательном порядке инвестировать в разработку и внедрение современных IT-технологий. Невзирая даже на некоторые законодательные барьеры и внешние вызовы. Это касается, в том числе, реализации мобильных опций для продавцов и агентов, которые будут иметь постоянный доступ и к системе принятия решений, и к системе выпуска договоров. И все это напрямую касается сервиса. Но, к сожалению, пока что очень немногие компании озабочены тем, чтобы клиент мог удаленно видеть и контролировать информацию по своему договору.

Например, узнавать об изменении лимитов либо отслеживать ход урегулирования своего страхового события и видеть все статусы онлайн. Повторюсь, мы будем двигаться в сторону совершенствования сервиса, становиться более технологичными и гибкими. Это почувствуют все клиенты, и корпоративные, и розничные. Как те, что приобретают наши «коробочные» продукты у партнеров, так и те, которые заключают договора через агентов либо в офисах компании.

Вернемся к планам компании. Какие ожидания возлагают на нее акционеры?

— Акционеры хотят видеть значимого на украинском страховом рынке игрока. Компанию, которая прибыльно работает, менеджмент и коллектив которой понимают, в каком направлении она развивается. И мы сейчас не говорим о стратегии на период до 2025 года. Скорее, речь об определенных тактических мероприятиях, которые в обозримом будущем (временной горизонт 1-3 года) позволят нам выполнить целый перечень задач. В том числе и тех, о которых уже было сказано выше.

Вы сможете оправдать эти надежды?

— Мы имеем целый ряд преимуществ, которые нам очень важно не потерять и приумножить. Во-первых, это хороший, качественный портфель по ДМС, где уже около 45 тыс. застрахованных. Нас устраивает динамика его роста, которая опережает рынок, и мы хотим ее сохранить. В том числе, за счет расширения регионального присутствия, привлечения новых крупных клиентов. Во-вторых, мы будем обращать внимание и делать упор на управление отношениями с провайдерами медицинских услуг. В-третьих, дальнейшее развитие сетевых партнерских продаж расширит наш розничный канал. Речь идет об автосалонах, магазинах бытовой техники и электроники, мобильной связи и т.д. Хотя и прямые продажи остаются в числе приоритетов. В-четвертых, мы уверены, что в ближайшие годы в Украине полноценно заработает рынок земли, и этот ресурс будет коммерциализован. Поэтому мы возлагаем большие надежды на сельскохозяйственное страхование, где компания также наращивает свое присутствие. В-пятых, по-прежнему остается привлекательным рынок моторного страхования, который уже начал демонстрировать рост после кризисного застоя, и где есть отличная возможность бороться за клиента не ценой, а именно сервисом.

Помимо этого, мы ни в коем случае не забываем о таком важном инструменте управления рисками, как работа с ведущими перестраховщиками по всем линиям бизнеса. Сейчас среди наших партнеров лидируют SCOR (Франция), Polish Re (Польша) и Hannover Re (Германия), при этом, наше перестраховочное покрытие будет расширяться, так как это дополнительная защита и портфеля компании, и имущественных интересов наших клиентов.

Но ведь не стоит забывать, что сильная сторона любого бизнеса — это люди, команда.

— Бесспорно. И если говорить о нашем персонале, то есть огромный внутренний потенциал, который пока что до конца не раскрыт. Поэтому одна из моих приоритетных задач — дать людям, работающим здесь, шанс раскрыть и реализовать себя. Это в равной мере касается и «старожилов», и новичков. Лишь так мы сможем построить мотивированную и целеустремленную команду (речь, в том числе, и о самомотивации сотрудников). При этом, есть конкретное намерение еще усилить действующую команду и готовность «перекупать» хороших специалистов на рынке. В этом нет ничего плохого и постыдного. Это совершенно прагматичный подход. Тем более, если есть понимание, что хороший специалист принесет компании ожидаемый эффект, поспособствует ее росту и успеху.

Как сильно на компанию, на ее планы влияет отрицательный внешнеэкономический фон, падение спроса и потребления?

— Вызовы, безусловно, существуют. Но не только в периоды падения экономики, но и на этапе ее роста. Поэтому, нам скорее нужно заниматься не поиском негатива, а концентрироваться на том, чтобы выстраивать систему управления рисками внутри компании. Потому что ее отсутствие точно выльется в дополнительный капитал. Начинать нужно с оцифровки рисков, так как все имеет свое количественное выражение, и, так или иначе, но все может быть конвертировано в деньги.

И все же, нельзя отрицать тот факт, что кризис определенным образом повлиял на работу компании.

— На самом деле, большее влияние оказало то, что в компании произошло достаточно серьезное обновление персонала, перенастройка определенных бизнес-процессов, которая еще не завершена. Но вместе с тем, компания финансово стабильна. Это, как говорится, медицинский факт. И для нас не стоит вопрос выживания, решения проблем с платежеспособностью и достаточностью капитала. На повестке дня то, какими темпами мы будем развиваться.

Каковы основные принципы, постулаты, которыми руководствуется компания в своем движении вперед?

— Мы для себя определили, что будем придерживаться нескольких ключевых тезисов, слоганов. Это simplicity, easy to understand и friendly. То есть независимо от тех изменений, которые происходят в компании, будь то реорганизация, укрупнение, расширение, она должна оставаться понятной, и ни в коем случае не усложнять свою бизнес-модель, а, напротив, идти по пути упрощения процессов. Это позволит добиться упрощения коммуникаций как внутри компании, так и с клиентами, что, в свою очередь, уменьшит количество операционных ошибок, а значит, сократит объемы неоправданных финансовых потерь и в результате повысит эффективность нашего бизнеса.