Клиент хочет получить в лице страховщика не просто продавца, а финансового консультанта и партнера

Многие страховые компании стремятся выбрать альтернативный путь для своего развития, считая его «таблеткой» от кризиса. Найти незанятые ниши, уйти в онлайн, сэкономить на продвижении страховых продуктов, по максимуму автоматизировать процессы, в том числе влияющие на качество сервиса.

В тоже время, отдельные игроки страхового рынка фокусируются на традиционных видах и каналах страхования, и своим успехом доказывают, что прибыльный страховой бизнес в Украине все еще возможен.

О рыночном страховании, о персонализации продаж, а также об инструментах привлечения и удержания клиентов рассказывала управляющий акционер, заместитель председателя правления страховой компании «Арсенал Страхование» Марина Авдеева.

Некоторые страховщики делают упор на корпоративный сегмент, а Вы, наоборот, активно развиваете розницу?

— "Арсенал Страхование" — ритейловая компания. Доля розницы у нас достигает 80%. В своей корпоративной стратегии мы четко определили, что приоритетным направлением для нас являются именно традиционные розничные виды страхования, такие как КАСКО и ОСАГО. Так называемые "коробочные" продукты, реализуемые нами через торговые сети крупных ритейлеров, мы продолжаем развивать, но отводим им второстепенную роль. При это, ключевым каналом продаж для нас были и остаются региональные подразделения. А поддержка нашей собственной сети находятся во главе всей нашей стратегии развития.

Какой сегмент на данный момент наиболее развит в Вашей компании?

— Как представитель традиционного направления в страховом бизнесе, я сторонник сбалансированной структуры портфеля. Если компания не является нишевой и сконцентрированной на определенные рынки, то в своем портфеле она будет иметь и КАСКО, и автогражданку, и страхование имущества, и ДМС, и другие виды страхования. Тем не менее я считаю, что отображением "рыночности" компании все-таки является рейтинг по КАСКО и ОСАГО, поскольку именно моторное страхование является следствием сформированного среди потребителей спроса на страховые услуги.

Например, мы уже третий год подряд входим в ТОП-5 крупнейших страховщиков по данному виду страхования. Таким образом, "Арсенал Страхование" фактически компания №1 на рынке с украинским капиталом. И хотя в количественном выражении моторные портфели всех компаний, напротив, сократились, что стало прямым следствием падения потребительского спроса, за 2015 год прирост наших премий по КАСКО составил приблизительно 45%.

Почему столько усилий брошено на развитие именно региональных подразделений?

— Иностранные компании стараются деперсонализировать продажи и сервис. Мы же действительно отличаемся тем, что идем по пути передачи подразделениям максимального числа задач и полномочий. Отдаем им полномочия по администрированию и урегулированию убытков, они участвуют в онлайн-продажах, и мы даже намерены создать каждому региональному офису свою посадочную страницу на нашем официальном сайте. Оценивая менталитет нашего потребителя, мы считаем, что клиент хочет знать, с кем он общается, и получить в лице страхового менеджера не просто продавца, а финансового консультанта и партнера на многие годы. Мы видим будущее в предоставлении клиенту не только качественной услуги и сервиса, но и доверительных человеческих отношений.

А что насчет агентских продаж?

— Инвестировать в построение классической агентской сети мы особого смысла не видим, так как уверены, что в ближайшие 5 лет произойдет диджитализация страхового бизнеса. И влияние агентов значительно снизится. В то же время, мы расширяем количество так называемых "точек продаж", которые появляются по франчайзинговой схеме. Такое сотрудничество особенно выгодно бизнесу, связанному с авто: мойкам, СТО. Они работают, условно говоря, под нашей "вывеской", получают хорошие условия по агентскому вознаграждению, и увеличивают не только нашу, но и свою клиентскую базу.

Интернет пока что для вас не является приоритетным каналом продаж?

— Многие компании делают упор на онлайн-продажи, даже не замечая того, что это происходит в ущерб традиционным каналам. Часто это вызывает достаточно ощутимый негатив среди партнеров — банков и автодилеров в первую очередь. Мы же ни в коем случае не ставим альтернативные и более дешевые каналы сбыта во главу угла. Да, мы вкладываем в электронную составляющую бизнеса. Создали новый сайт, разрабатываем IT-платформу, активно продвигаем свои продукты в онлайне. Но, повторюсь, собственная сеть остается для нас основой, своеобразным фундаментом и главным звеном. И если в продажах происходит "пересечение" — приоритет всегда остается у региональной сети.

Когда можно будет делать серьезные ставки на диджитализацию украинского страхового рынка?

— Думаю, что в течение следующих 3-х лет ситуация существенно изменится. Пока украинский клиент лишь "якобы" готов к приобретению онлайн подавляющего большинства страховых продуктов, в том числе и КАСКО. Но для того, чтобы этот механизм действительно был жизнеспособным, необходимо обеспечить усреднение качества страховых услуг различных компаний.

В онлайне продаются товары или услуги с более-менее унифицированными характеристиками. Пока существуют различия между страховыми компаниями в платежеспособности, а также в предоставляемых ими сервисах клиент не будет доверительно относиться к услугам, реализуемым онлайн, и максимумом его покупок будет полис автогражданки.

Сейчас автовладелец, который согласится оплатить полис КАСКО стоимостью 25 тыс. грн. банковской картой, это большая редкость. Поэтому, мы вынуждены используем онлайн всего лишь для получения заявок от клиентов, предоставления им информации по тарифам, но заключение договора все равно происходит в офисе, при личном контакте со специалистом.

Часто возникают споры о том, может ли быть страховой бизнес прибыльным. Расскажите на своем примере, как добиться положительного финрезультата на падающем рынке?

— Страховой бизнес генерирует убыток не только и не столько потому, что у компании высокая убыточность по некоторым видам страхования, например, часто по КАСКО или Автогражданке. А скорее из-за того, что она несет чрезмерные административные и комиссионные затраты. Мы это хорошо понимаем, и поэтому эффективность нашей региональной сети постоянно растет.

Большое значение имеет и то, сколько страховщик тратит на содержание центрального офиса. Эти затраты мы тоже смогли существенно оптимизировать. Кроме того, особенность нашей компании заключается еще и в том, что правление полностью состоит из управляющих акционеров. Которые сами являются отличными продавцами со своими далеко не маленькими портфелями.

В большинстве компаний дело обстоит по-другому: там правление приходится содержать зарабатывающим подразделениям. А нас содержать не нужно. Кроме того, прибыль из бизнеса не «вымывается», и ее львиная доля остается в компании и направляется на ее развитие.

Также у нас очень консервативная политика управления страховыми резервами. Мы не размещаем их в каких-то непонятных активах или ценных бумагах. Все это — «живые» деньги, которые находятся на расчетных счетах крупнейших банков. Кроме того, мы давно поняли, что гривна не дает должной защиты средств, поэтому большую часть денег держим в валюте.

Кстати, ваша компания за последние годы вышла на неплохие позиции по ДМС. Это направление для вас тоже прибыльно?

— В 2015 году впервые по добровольному медстрахованию мы действительно получили прибыль. Это совсем небольшая, чуть более полумиллиона гривен, но все же прибыль. Во многом это произошло благодаря усилиям нашей собственной ассистирующей компании «Арсенал Ассистанс», которая ведет переговоры с клиниками относительно оптимизации цен, качества обслуживания и других условий сотрудничества, а также контролирует счета от медучреждений. Плюс структура нашего портфеля по ДМС такова, что он представлен иностранными и украинскими компаниями в пропорции 50 на 50. Это хорошие крупные работодатели, за которых борются многие страховщики на рынке.

С убыточными клиентами мы попросту распрощались, что позволило избежать непрогнозируемых убытков и добиться баланса между приемлемой убыточностью и качеством сервиса. Да, возможно мы потеряли на объемах, но зато выиграли на прибыльности.

Какие планы по ДМС на будущее?

— Медицинское страхование не является для нас на данный момент стратегическим сегментом, поскольку мы в этом виде страхования не видим «локомотива» по привлечению дополнительных клиентов. Иными словами, сотрудники застрахованных по ДМС компаний другие программы практически не покупают. Это связано с тем, что медстраховка видится попросту социальным бонусом от предприятия, а не продуктом от конкретного страховщика. К тому же возможность диалога с сотрудниками предприятий как с потенциальными клиентами достаточно ограничена и информацию страховщику донести крайне сложно.

Колл-центр, обслуживающий клиентов, тоже входит в структуру компании?

— Да, и мы построили его с «нуля». Его возглавляет сотрудник, который имеет большой опыт работы в иностранных страховых компаниях за рубежом. Мы отказались от услуг на аутсорсе, и считаем это решение полностью правильным, так как у нас появилась возможность контролировать качество сопровождения клиентов, а также изучать их удовлетворенность полученными услугами. Плюс ко всему, уже в этом году функционал нашего колл-центра расширится, и он будет заниматься прямыми продажами клиентам из нашей собственной наработанной за эти годы базы. Результаты этих продаж, конечно же, будут относиться на региональную сеть.

Как выстроено урегулирование в компании, и как оно влияет на сроки выплат?

— Как таковые центры выплат у нас отсутствуют. Решение о возмещении по убыткам в сумме до 50 тыс. грн. принимаются руководителем продающего подразделения на месте. Такой упрощенный механизм урегулирования позволил довести средний срок выплат по КАСКО до 7 дней. По «мелким» страховым случаям выплаты производятся и вовсе в течение 2-3 дней.

Учитывая, что приоритетное направление для компании — это КАСКО, как изменилась структура портфеля? Многие ли клиенты возвращаются, многие ли уходят?

— Если раньше нового бизнеса в портфеле по автострахованию было порядка 50%, то сейчас эта цифра составляет около 20%. Остальные страхователи — это результат нашей работы на удержание. Причем кредитные клиенты, которые ранее были наиболее простым сегментом для возобновления договоров, на сегодняшний момент идут на контакт хуже всего. Да и заемщиков нельзя назвать «хорошими» страхователями с точки зрения платежеспособности, поскольку они всегда стремятся сэкономить и заплатить за страховку как можно меньше. Учитывая, что для нас важно продавать продукты с минимальными ограничениями и полным покрытием, мы фокусируемся на другие сегменты потенциальных потребителей.

Какую роль играют в привлечении клиентов внешние партнеры? Например, автосалоны.

— Наши представители физически присутствуют на территории многих автодилеров по всей Украине. И партнерская сеть очень важна в структуре продаж. Ведь если во время бума кредитования на 10 проданных автомобилей мы получали всего двух добровольных клиентов, то сегодня все с точностью до наоборот. А те клиенты, которые приходят со «свободного рынка», формируют для нас портфель высокого качества. К тому же, не нужно забывать, что страхование работает по принципу снежного кома.

Главная задача страховщика в течение первого года действия полиса нового клиента — получить лояльного страхователя, что в будущем значительно облегчает пролонгацию договора на новый срок. Поэтому мы стараемся в максимальной мере использовать инструментарий по удержанию клиентов, а также пытаемся вернуть тех, кто по каким-либо причинам ушел от нас год-два назад.