Как страховой компании достичь баланса между качеством услуг и рентабельностью ДМС?

Одним из основных вопросов деятельности страховых компаний является достижение баланса рентабельности и качества. Эти два понятия очень тесно связаны друг с другом, потому что конечной целью любого бизнеса является рентабельность, а качество – это тот важный элемент, который ожидают от нас клиенты.

Без рентабельности достаточно сложно сделать продукт качественным, также как и достичь качества сложно, если это наполнение убыточное.

Рынок медицинского страхования постоянно растет. Хотя и были определенные падения в 2009 году во время кризиса, но, тем не менее, рынок растет. Растет интерес клиентов к медицинскому страхованию. Это связано с тем, что вопрос формирования здоровой бизнес-команды по-прежнему остается актуальным для ряда успешных компаний, которые работают сегодня в Украине.

Уровень проникновения медицинского страхования в Украине остается невысоким. Доля страхования в ВВП страны занимает всего лишь 1,4% и в этой структуре наибольшую долю занимают ОСАГО и КАСКО. Медицинское страхование составляет всего лишь 3% в общей структуре видов, что подтверждает большой потенциал роста и развития этого вида страхования. Работы хватит всем страховым компаниям.

Если говорить о концентрации рынка ДМС, то основная доля этого рынка сосредоточена в ТОП-20 компаний.

Среди всех видов страхования, медицинское страхование является наиболее затратным для компаний в плане выплат. Если брать по 2012 году, то средний уровень выплат по данному виду составил порядка 76%. Но, тем не менее, не смотря на эти цифры, интерес к медицинскому страхованию у страховщиков есть.

Рентабельность медицинского страхования

Борьба за клиента на сегодняшний момент остается достаточно сильной и даже ожесточенной. Основными тому причинами являются: ограниченность рынка данного вида страхования и потенциальная готовность клиента к смене страховой компании.

Учитывая все это, сегодня остается два пути развития. Каждая компания, осознанно или не осознанно, выбирает тот или иной путь. Первый – это путь, который не учитывает рентабельность. Второй путь более сложный и длительный, но более надежный, потому что, это путь, по которому идет компания в своем развитии и учитывает рентабельность этого вида в портфеле.

Если говорить о втором пути, то опыт показал, что путь демпинга чреват рядом негативных последствий, как для компаний, так и для клиентов. Первое – это необходимость сокращения расходов на выплаты (клиент может придти в клинику, и ему откажут в обслуживании). Это сказывается на качестве обслуживания за счет того, что у страховщика возникает необходимость сокращения персонала, нагрузка на одного человека увеличивается, а эффективность его деятельности становится более слабой. Возникает необходимость жесткой экономии. Компании меньше проявляют лояльность к своему клиенту. О компромиссном принятии решений с клиентом речь уже не может идти. Возможны также необоснованные отказы со стороны страховых компаний. В результате, клиент остается недоволен обслуживанием, разрывает договор страхования, а у компании по-прежнему выплаты идут. И еще один негативный момент - разрывая договор, клиент выносит эту информацию на рынок, что негативно отражается на имидже компании и, в дальнейшем, работать в такой компании становится достаточно сложно.

Сегодня средние расходы на ведение дела по ДМС составляют около 20%. Если уровень выплат по медстрахованию составляет более 80% - это означает, что данный вид является убыточным и компании нужно искать дополнительные ресурсы, для того, чтобы обеспечить своевременные выплаты застрахованным.

Мы регулярно проводим анализ рынка, чтобы ориентироваться в ситуации. Проведя анализ среди 9-ти компаний, были заданы одинаковые параметры и условия. Результаты показали, что стоимость программ ДМС отличается существенно: от 2 910 грн. до 4 684 грн. Разница в стоимости между минимальной и максимальной составляет порядка 40%., что подтверждает на рынке существования демпинга.

Клиент, в свою очередь, при выборе компании ориентируется на среднюю стоимость.

Опыт Ильичёвской

Что мы делаем для того, чтобы сохранить рентабельность бизнеса и обеспечить клиентам должное качество? Секрет успеха любой компании в постоянном ее развитии. В развитии ее бизнес-процессов, продуктовой линейки, качества услуг и др. Самое страшное для компании – это застой. В нашей компании введена программа постоянного усовершенствования. Чтобы запустить любой процесс или любой продукт, первое – мы его разрабатываем, потом мы проводим испытания в малых масштабах и узнаем мнение наших потребителей. Далее на основании этих мнений проводим доработку и запускаем дальше. Этот цикл в нашей компании действует непрерывно и постоянно. Исходя из опыта, любой продукт, если он не совершенствуется в течении года, то он не приносит в дальнейшем того эффекта, которого от него ожидают. Средняя продолжительность «жизни» таких проектов без внесения каких-либо изменений около года.

Для того чтобы развивать данное направление, мы определили для себя реальные шаги. Самый важный шаг – это модель управления Эдварда Деминга, которая известна среди управленцев как «Метод Тойоты». Ее компания начала внедрять с мая 2009 года. Мы определили, что для достижения нужной цели, необходимо создать клиенториентированную политику в урегулировании страховых случаев. Нам необходимо было создание собственного ассистантского центра, внедрить стандарты качества, разработать бизнес-процессы, выстроить систему контроля и ввести определенные качественные показатели для контроля эффективности этих процессов.

Если говорить о качестве обслуживания, то главная наша инновация – это внедрение менеджмента систем. Мы разработали и описали ценные конечные продукты для клиентов всех подразделений, в том числе и для медицинского страхования. На всех уровнях были описаны в операционных терминах стандарты качества работы врачей и врачей-экспертов, после чего контроль процесса урегулирования стал более доступным. Мы смогли сами этот процесс регулировать и оперативно заключать договора с лечебными учреждениями по желанию клиентов. Также клиентам было предложено ряд дополнительных услуг, таких как организация медицинских услуг для незастрахованных членов семей (бесплатная услуга, которая автоматически включается в программу клиента). Были сокращены сроки оплаты счетов медучреждениям, что дало возможность более плотно работать с лечебными учреждениями в плане лояльности и получения дополнительных скидок. Как следствие, были минимизированы затраты страховщика на ведение дела.

Динамика уровня выплат по СО «Ильичевское» за 2012 год составила 66%, по итогам 9 месяцев 2013 года – 61%. Надо сказать, что наша компания одна из немногих, кто оплачивает такие виды услуг как ендопротезирование, стентирование сосудов, сложные нейрохирургические операции, то есть те случаи, которые зачастую попадают в список исключений (таких операций проводится около 100 в год).

Как мы все это контролируем?

Уровень выплат – это первая точка контроля. Существуют определенные нормативные показатели, которые определены для каждого продающего подразделения. И ежемесячно подводя итоги, видя отклонение, которое идет в нормативных показателях, мы разрабатываем план антикризисных мероприятий, анализируя причину.

Еще одной точкой является контроль цен на медицинские услуги и медикаменты, который осуществляется на базе «потребительской корзины». Мы выбрали перечень аптек и перечень медикаментов, наиболее востребованных среди клиентов, и смотрим среднюю стоимость данных медикаментов. За первое полугодие данная статистика показала рост. Точно так же по наиболее востребованным услугам. Также мы контролируем скидки, которые предоставляют нам лечебные учреждения. Работа в этом направлении ведется постоянно, и средний размер скидок составляет на сегодняшний день 7%.

Следующий показатель – это контроль качества работы медицинского ассистанса. Мы определили нормативные показатели работы ассистантского центра и отслеживаем эффективность его работы. Если этот показатель выходит за пределы нормы, то дальше происходит анализ причин, разработка плана мероприятий по предотвращению данного сбоя и периодичность контроля за его устранением.

Для контроля качества работы лечебных учреждений мы создали так называемые «золотой» и «черный» списки ЛПУ. Этой информацией обладают все наши врачи-координаторы. На сегодняшний день в «золотом» списке у нас находится 80 лечебных учреждений. Такие же списки мы ведем и в отношении врачей. Если говорить о том, как мы оцениваем качество обслуживания клиентов, то наши врачи-координаторы проводят регулярный опрос застрахованных по факту закрытия страхового события. На сегодня 91% застрахованных оценили работу врача-координатора на 5 баллов.

Данные мероприятия по усовершенствованию сферы медицинского страхования дали такие результаты:

– уровень удовлетворенности клиентов, по опросу независимых экспертов, составляет 85%.
– сроки возмещения застрахованным самостоятельно потраченных средств сократились до 6-ти рабочих дней.
– обоснованные претензии от клиентов отсутствуют
– уровень пролонгации договоров страхования увеличился с 78% до 87%.