После ребрендинга нам удалось развеять дым вокруг AIG

Пожалуй, главной после краха Lehman Brothers жертвой финансового кризиса стал один из символов корпоративной Америки — страховая корпорация AIG.

Сделки с деривативами едва не привели AIG к банкротству: компания была крупнейшим партнером многих банков Уолл-стрит и страховала риски, о которых банкиры в погоне за легкой наживой и бонусами забыли. AIG получила от правительства США беспрецедентные $182,3 млрд и была фактически национализирована в сентябре 2008 г. Чтобы вернуть деньги властям, бывший флагман страхового рынка продает активы по всему миру.

________________________________________

— Как повлияло на бизнес Chartis то, что произошло с AIG? Не лишилась ли компания каких-то ключевых или глобальных клиентов из-за событий вокруг AIG?

— Уровень сохранения клиентской базы физлиц и корпоративных клиентов оказался весьма хорошим. С сентября 2008 г., когда начался финансовый кризис, нам удалось сохранить 92% крупных коммерческих клиентов. Впрочем, в зависимости от страны этот показатель меняется. Нам удалось с этим справиться, поскольку мы активно общались с клиентами и сотрудниками компании — проводили многочисленные встречи, совещания, конференц-коллы. Суть того, что мы пытались донести, — несмотря на ситуацию с материнской компанией, она хорошо известна — мы продолжали поддерживать держателей полисов во всех странах, выполняли все нормативы, и работа продолжалась в обычном режиме. Таким образом, нам удалось развеять дым, образовавшийся в результате ситуации вокруг AIG.

Особенно по поводу финансового ущерба волновались наши крупные заказчики, но мы убедили их, что компания оставалась финансово стабильной до, во время и после событий вокруг AIG. Chartis — компания-новатор, мы всегда старались отличаться от других, а не копировать чужие находки. Нам удавалось найти правильное соотношение цены и качества, что делало наш продукт привлекательным для клиентов вариантом. В прошлом году валовая страховая премия Chartis составила $50 млрд, прибыль до уплаты налогов — $3,3 млрд, излишки в результате применения учетной политики в отношении активов и обязательств — $33 млрд, что значительно превышает нормативные требования.

— Chartis — новое имя в мировом страховании. Как клиенты, которые долгие годы были с AIG, отнеслись к ребрендингу компании?

— Мы собрали огромное количество мнений клиентов и персонала, когда пытались ответить на вопрос, нужно ли нам менять имя. И все единодушно сошлись на том, что необходимо уйти от наименования AIG. Мы обратились к консультантам по разработке бренда с просьбой найти новое название, и то, что нас удовлетворило, было очень быстро найдено. Далее оставалось решить юридические вопросы, узнать, насколько это имя свободно для использования в разных странах мира. Вопрос о доверии очень хорош, и вот лучший способ ответить на него. В значительной мере наш бизнес ведется лицом к лицу, и здесь гораздо важнее роль конкретного человека, а не наименования. Уровень сохранения сотрудников компании, топ-менеджмента у нас оказался очень высоким, и в результате нашим партнерам, брокерам, другим контрагентам пришлось иметь дело с теми же людьми, с которыми они работали и раньше. Финансовое положение компании было устойчивым, и партнеры понимали, почему мы решили изменить имя. В результате доверие клиентов перешло на компанию в ее нынешнем виде. Новый бренд — составная часть усилий, которые мы предпринимаем для повышения ценности компании в глазах заинтересованных лиц. По нашим наблюдениям, рынок воспринял бренд Chartis очень хорошо и мало кто говорил, что новое название совсем не нравится.

— Если бренд AIG был известен во всем мире, то Chartis придется завоевывать доверие клиентов заново.

— Конечно, впереди много работы. Чтобы рынок узнал имя AIG, потребовались долгие годы. Страховая компания — не потребительский бренд, это вам не кока-кола. Кстати, корпоративные клиенты гораздо проще отреагировали на смену бренда, а вот в сегменте физлиц предстоит много потрудиться.

Мы быстро движемся по пути превращения Chartis в независимую от AIG структуру. Перед нами конкретная цель — компания должна получить собственный рейтинг, а при необходимости иметь доступ к рынкам долгового капитала. Чтобы иметь такую возможность, Chartis надо представить финансовую отчетность по стандартам US GAAP по всем бизнесам компании. Но необходимости в продаже небольшого пакета на бирже сейчас нет.

— Во сколько обошелся ребрендинг?

— Компания находится в процессе больших перемен, а где перемены — там и затраты. Когда появляется что-то новое, расходы неизбежны. Важно, чтобы мы понимали, на что тратим деньги. Все расходы мы ведем с максимальной эффективностью и тщательно контролируем, поэтому никаких массовых рекламных кампаний на телевидении или в газетах мы не планируем.

— Не так давно ходили слухи о том, что в компанию может вернуться экс-руководитель AIG Морис Гринберг?

— Лучший способ получить ответ на этот вопрос — процитировать недавние заявления CEO AIG Роберта Бенмоше. Он сказал The Wall Street Journal, что Гринберг не появится в компании ни в руководящей, ни в какой-либо иной должности. Хотя у Гринберга и AIG остаются приличные отношения.

— В структуре премий по географическому принципу на США и Канаду приходится 56% сборов всей Chartis, на Европу и Великобританию — 25%. Есть планы сократить долю Chartis US/Canada?

— Сокращать мы ничего не будем, только наращивать. Дальний Восток, на который приходится 8% премии Chartis, — это в первую очередь Япония, страна с низкими темпами экономического роста, но с высоким уровнем финансовой стабильности. Если сравнивать нашу работу с крупнейшими международными конкурентами, то именно в Японии, где мы работаем 63 года, компания является бесспорным лидером по сборам, имеет самую развитую сеть агентов и партнеров.

В США и Канаде у нас относительно низкие темпы роста, поскольку у Chartis большая доля на этом рынке. Рост нашего бизнеса в США будет соответствовать общему росту экономики в этой стране. Хорошие темпы роста мы ожидаем в континентальной Европе, поскольку мы имеем относительно меньшую долю рынка и хороший потенциал по сравнению с конкурентами. В развивающихся странах мы ожидаем более серьезных темпов роста и усиления нашего присутствия по сравнению с конкурентами. То есть бизнес за пределами США в течение ближайших лет будет расти быстрее, чем на американском рынке, а дальше посмотрим.

— Есть ли в планах Chartis приход в страны, где компания еще не присутствует?

— Мы всегда изучаем возможности для открытия бизнеса в новых регионах, а новые рынки появляются. Например, Африка остается таким рынком — его еще только предстоит открыть зарубежным страховщикам. Или Китай, где мы хотим расширить свое присутствие, хотя деятельность иностранных компаний разрешена там лишь в определенных географических районах. Успех этой работы зависит от способности наладить отношения, завоевать доверие, а на все это необходимо время.

— Как вы оцениваете перспективы российского рынка страхования?

— По данным о совокупной страховой премии я вижу, что рынок в России сжался сильнее, чем другие страховые рынки: если взять страны БРИК, то экономика России приняла на себя более серьезный удар, чем остальные страны этой группы. Рынок страхования путешественников, где Chartis имеет хорошие позиции, пострадал так же, как и в других странах. Но я думаю, что особенности развития страхования в России дают нам дополнительные возможности. Не исключено, что возврат российской экономики к нормальному состоянию будет идти более быстрыми темпами, чем в остальных странах.

Мы всегда считали российское страхование рынком, который обладает огромным потенциалом. Поэтому мы первыми из иностранных страховщиков в 1994 г. пришли сюда, а во время кризиса 1998 г. подтвердили серьезность своих намерений и остались в России. Сейчас мы с оптимизмом смотрим в будущее. Кризис, мне кажется, должен послужить важным уроком. По мере восстановления потребительского спроса российские клиенты не будут так безоглядно тратить свои деньги, как это было в период накопления богатства в стране, когда каждый старался сделать свои достижения видимыми для остальных и тратил все свои деньги. Надеюсь, потребители станут более осмотрительными, сделают акцент на накоплении и обратят внимание на различные финансовые инструменты, предлагаемые нашей компанией.

— Какие задачи стоят перед менеджментом российской «дочки» вашей компании — ЗАО «Чартис»?

— Мы будем продолжать применять здесь подходы, которыми пользуемся на других рынках. В первую очередь наша компания всегда развивала бизнес, используя новые возможности и предлагая новые услуги. Мы будем развивать бизнес не за счет переманивания клиентов у конкурентов, а за счет предложения новинок. Например, мы были пионерами введения страхования ответственности директоров и высших руководителей компаний (D&O liability insurance). Многие российские страховщики ориентируются в своей работе на отдельные сегменты бизнеса — на страхование физлиц и на автострахование, в частности. С приходом кризиса продажи новых автомобилей резко упали, сократился рынок автострахования, и участники рынка стали смотреть на другие сегменты, чтобы компенсировать свой ущерб. Так, их стал интересовать рынок страхования юридических лиц. Но надо отнестись к этому осторожно, поскольку работа в корпоративном сегменте для них в новинку. Особенное внимание нужно уделить качеству андеррайтинга, чтобы не только собирать премии, но и чтобы деятельность компании была прибыльной. Мы осознаем эти риски, но мы обладаем достаточным опытом, чтобы заниматься таким страхованием.

Источник: "Ведомости"