На классический bancassurance мы возлагаем большие надежды


Тема Банковское страхование (bancassurance)

Вячеслав Гавриленко, Заместитель Председателя правления СК "АХА Страхование"

Вячеслав Гавриленко, Заместитель Председателя правления СК АХА СтрахованиеЗаместитель председателя правления «АХА Страхование» Вячеслав Гавриленко уверен, что параллельное развитие всех каналов продаж позволит страховой компании сохранить постоянный рост платежей и прибыльность.

В своем интервью г-н Гавриленко рассказал о будущем продаж через банки, а также о мультиканальном подходе к продажам.

- В последние годы активно обсуждается вопрос развития каналов продаж страховых продуктов. Какой из них сейчас превалирует на рынке?

- Страховые компании в большинстве своем ориентированы на один канал – банковский, который используется в части страхования предметов залога, например, наземного транспорта или недвижимости. Хотя я не могу сказать, что этот канал – единственный в портфелях страховых компаний. Например, в последнее время активно развивается потребительское кредитование, и страхование, связанное с ним, которое является для нашего рынка достаточно перспективным направлением. Кроме того, ряд компаний делают упор на агентских продажах, а также есть страховщики, акцентирующие внимание на собственной сети филиалов, хотя они вынуждены расплачиваться за это слишком высоким уровнем административных издержек, и им сложно выйти на прибыльность.

- Какая же структура продаж наиболее успешна?

- По нашему мнению и опыту, наиболее удачна мультиканальная стратегия. То есть схема, когда в компании успешно работают несколько каналов, дополняющих и способных заменить друг друга. Я имею в виду сотрудничество банков, автосалонов или импортеров со страховой компанией. Автодилеров и импортеров мы вполне можем называть независимыми агентами. Кроме того, немаловажна работа собственной, и агентской сетей страховой компании. При этом представительства и филиалы страховщика я не выделяю в независимый канал. Они больше выступают модератором всех остальных каналов, а самостоятельную функцию имеет лишь в случае прямых продаж корпоративным клиентам либо кросс-продаж отдельным категориям страхователей.

- А как выстроена схема продаж в группе AXA?

- В настоящее время основными каналами для розницы являются банки, партнеры и агентская сеть, для корпоративного бизнеса — брокеры, банки и наши сотрудники. При этом банки в общей структуре занимают около 63%, партнеры – 28%, агенты – 9%. Но хочу отметить, что мы уделяем особое внимание развитию агентской сети, и намерены довести ее долю в портфеле компании до 30% к 2015 году. Однако это будет реализовано не за счет торможения других каналов, а равносильного развития каждого из них. Например, за 2012 год мы ожидаем рост платежей в агентской сети на 63%, партнерских программах с автоимпотрерами и автодилерами – на 18%, включая прирост в корпоративном бизнесе, а также умеренный, на уровне 6%, рост в работе с банками.

- Какими характерными чертами отличается каждый из каналов?

- Все они имеют свои особенности, которые заключаются в стоимости содержания и обслуживания, легкостью продвижения через них тех или иных страховых продуктов, а также возможностями дополнения друг друга. Например, если говорить об агентах, то с их помощью мы можем покрывать те сегменты, с которыми не способны работать ни банки, ни наша региональная сеть.

- О каких именно сегментах идет речь?

- Например, если страхуется автомобиль с пробегом, кредит по которому погашен, но владелец намерен продолжать страховать свое авто, или недвижимость. Единственный способ застраховать подобного рода объекты – привлечь агентов. Да, по идее, это можно сделать и с помощью офисной сети, но такая схема будет неэффективной, и не принесет страховщику ожидаемого финансового результата. Поэтому мы придерживаемся мультиканальной стратегии продаж, организовывая их взаимодействие и выстраивая определенные алгоритмы работы, чтобы добиться максимальной отдачи.

- Вернемся к продажам через собственную сеть. Многие компании во время кризиса пошли по пути ее сворачивания. С какой целью это было сделано?

- Для акционеров этих компаний стало очевидным, что дальнейшее наращивание объемов с целью завоевания рыночной доли и будущей продажи компании зарубежным инвесторам в 2008-2009 годах стало неактуальным. Соответственно, владельцы страховых компаний стали бороться за снижение себестоимости и повышение прибыльности страхового бизнеса «здесь и сейчас». Поэтому, для того, чтобы выйти на положительный финансовый результат, страховщики умерили свои аппетиты к агрессивному росту, и сконцентрировались на сокращении издержек.

- Получается, собственная сеть офисов для страховой компании заведомо убыточна и инвестиции в нее не оправданы?

- Я бы не судил столь категорично. При правильном выстраивании стратегии и рациональном расширении региональной сети она может быть прибыльной. Но, при этом, они никогда не даст той рыночной доли, к которой будет стремиться компания.

- Но ведь и банковский канал – далеко не панацея. Все помнят, как «погорели» те страховщики, которые в 2006-2007 годах довели долю продаж через банки до 40-60%, а кредитование в итоге свернулось. К тому же, сейчас мы на кредитном рынке наблюдаем похожую ситуацию.

- Действительно, со 2-го полугодия 2011 года мы видим падение платежей через банковский канал, и в нынешнем году эта тенденция, вероятнее всего, продолжится. И хотя некоторые банки все так же агрессивно будут пытаться захватить кредитный рынок, многие откажутся от подобной стратегии, что отразится и на страховых компаниях. Соответственно, мы сделали для себя некий прогноз, что сегмент залогового кредитования в худшем случае останется на уровне объемов прошлого года, а в лучшем – продемонстрирует минимальный рост. При этом мы намерены уделить пристальное внимание развитию продаж через банки тех продуктов, которые не связаны со страхованием залогов. кросс-продажам и росту уровня возобновлений.

- Тем не менее, будущее продаж «не кредитных» продуктов вызывает на рынке очень разные оценки, вплоть до их полного провала.

- Не могу с этим согласиться. Более того, у нас уже есть опыт успешного внедрения такой модели с одним банком, а еще с несколькими финучреждениями мы находимся сейчас на этапе тестирования и развертывания. В целом, мы возлагаем на классический «bancassurance» большие надежды. Тем более что он уже занимает 8% в общей структуре наших продаж, а за 2012 год надеемся увеличить его долю до 9%.

- Сейчас на рынке идет активная борьба и перекупка агентов посредством высоких комиссий. Сталкиваетесь ли вы с этим явлением, и как удерживаете продавцов?

- Я бы сказал, что идет борьба не за агентов, а за получение объемов страховых платежей для того, чтобы компания могла поддерживать себя «на плаву», обеспечивая текущую платежеспособность. Разумеется, в том числе, это делается и за счет чрезмерных комиссионных, которые предлагают такие страховщики. Мы такую тенденцию не поддерживаем. Наша задача – доказать, что мы – лучшая компания, обеспечивающая агентам профессиональный рост и достойный заработок. Поэтому стимулируем мы не комиссией, а сервисом и технологическими преимуществами. Кроме того, хочу отметить, что в ситуации, когда недобросовестные игроки на рынке перестают платить своим агентам баснословные комиссионные, они моментально на это реагируют, переходя в другую компанию, или возвращаясь к нам. Ведь агенты, сравнив, понимают, что наша компания обладает одной из наилучших технологических баз, а также предлагает высокое качество сервиса, благодаря чему проще продавать продукты именно с брендом AXA.

- Сейчас в рядах страховых компаний зачастую слышны разговоры о том, что с розницей работать стало непросто и убыточно. Так ли это на самом деле?

- Действительно, ритейловый бизнес очень сложен, и его успешность всегда зависит от того, какую стратегию выбрала компания, надолго ли она пришла на рынок. Кроме того, необходимы инвестиции в качественный сервис, обучение персонала, IT-поддержку, урегулирование убытков. Понятно, что все это не может быть сделано за один день. И если компания готова к такой долгоиграющей программе и длинным инвестициям – у нее есть хорошие перспективы добиться в ритейле успеха. В ином случае, шансы в розничном бизнесе очень невелики.

- Кстати, некоторые страховщики уже отказываются от розницы в ОСАГО и ДМС. У вас нет планов сворачивать эти направления?

- В рейтинге ОСАГО на данный момент мы занимаем 5-ю позицию, и намерены усиливать свое присутствие в этом сегменте. Однако это не будет осуществляться ценой завышения комиссионных или построения сети с высокими административными расходами. Наша модель работы на рынке «автогражданки» сбалансирована и обеспечивает нам пусть и незначительную, но прибыль. Что касается медицинского страхования, оно для нас было и будет интересным лишь при условии, что компании останется в «плюсе», и пока нам это удается. В частности, добиться прибыли помогают и кросс-продажи других продуктов, которые в конечном итоге позволяют вывести ОСАГО и ДМС в зону прибыльности.

- Эффективность и механизм организации региональной сети отчасти влияет на качество урегулирования. Как построена эта система в компании?

- Наша вертикаль урегулирования – это отдельное подразделение, независимое от продаж. У него есть собственные планы, требования по качеству и стандарты. Поэтому, не могу сказать, что работа региональной сети в какой-либо степени зависит от урегулирования. Более того, процессы выплат и рассмотрения страховых случаев у нас выведены в отдельные центры урегулирования убытков, которые занимаются только этим. И, я считаю, что качество урегулирования благодаря такой системе только улучшается, так как мы постоянно внедряем новые IT-решения, механизмы работы с провайдерами и посредниками, обучения персонала, что, в итоге, позволяет нам повысить эффективность урегулирования, снизив издержки на него. А чем ниже будут административные расходы компании – тем более справедливую цену она сможет предложить клиенту.

...........................................................

Беседовал Павел Харламов






ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ