Обучение как инструмент формирования Корпоративной Культуры. Что это и зачем она нужна?

На мой взгляд, стоит сначала определиться с понятием корпоративной культуры компании вообще, т.е. с тем, что мы называем КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ и как она формируется. Определений существует масса, но мне больше нравиться определение, предложенное Дейлом и Кеннеди: «Корпоративная культура – это способ, которым здесь все делается». Да, именно то, как все делается в организации и определяет ее корпоративную культуру. Иными словами, корпоративная культура – это то, как осуществляется руководство, как люди действуют, как общаются, как принимают решения, как контролируют исполнение задач, как отдыхают вместе, как приходят на работу и т.д. Многие и по сей день находятся в заблуждении, что корпоративную культуру можно создать как-то искусственно вне организации, просто ее сделать и внедрить, например, взять хорошего HR менеджера и сформировать корпоративную культуру. Это очень опасное заблуждение, которое приведет к разочарованию, как со стороны руководства, так и со стороны менеджера, который будет этим занят. Формированием корпоративной культуры можно заниматься только в той ситуации, когда HR менеджер является одним из первых сотрудников компании. При условии, что он разделяет ценности руководителей компании и имеет существенное влияние в организации.
При каких либо других условиях, а в частности при входе в организацию со сложившейся историей и, следовательно, корпоративной культурой, речь может идти только об изменении сложившейся корпоративной культуры согласно стратегии развития и планов компании. Опять таки, если это необходимо и если руководство компании осознанно идет на данный шаг. Что я подразумеваю под словами, осознанно идет на данный шаг, а именно то, что руководство компании имеет свою разработанную и принятую стратегию развития компании, имеет планы развития, известны ценности и цели компании. При этом они должны быть известны не только одному или нескольким директорам, а всему руководящему составу и доведены через Корпоративный кодекс или другой документ каждому сотруднику. Это очень важный момент! Поскольку на этом этапе решается вопрос формирования или изменения, или поддержания корпоративной культуры в компании и, следовательно, от того, что будет решено и принято буде т отстраиваться политика в области всех процедур управления персоналом. Собственно на этапе договоренности руководства компании, включая HR менеджера, и закладываются кирпичики в основание построения системы управления персоналом в целом и обучения персонала в частности.
Давным-давно, или не так уж давно, но прошло немало времени, а точнее 5-6 лет назад многие руководители вообще слышать не хотели об обучении своих сотрудников. Да, и это не выдумка – это правда из прошлого. Мне неоднократно приходилось слышать на встречах с руководителями крупных и известных компаний, о том, что они не намерены обучать свой персонал, так как от этого нет никакой пользы. Руководители говорили о том, что боятся того, что, обучая своих сотрудников, они сами подталкивают их к поиску новой более интересной или высокооплачиваемой работы. И все доводы по поводу того, что обучение – это не просто приобретение знаний и навыков Вашими сотрудниками и вложение в их развитие, а инструмент, который нужен каждому руководителю для многих полезных вещей, таких как мотивация или же формирование корпоративной культуры, были напрасны и воспринимались как нечто инородное и чуждое. На сегодняшний день уже многие компании могут с гордостью ска зать, что им удалось создать достойные учебные центры, отделы обучения, и они посредством службы персонала управляют процессом обучения в компании.
Так вот, перейдем же непосредственно к корпоративному обучению. В современных компаниях мы можем встретить два распространенных подхода к обучению: внешнее обучение, когда существует определенный бюджет, который компания готова потратить на обучение своих сотрудников и внутреннее обучение, которое организовано внутри компании. И то и другое имеет свои «+», но мне бы не хотелось сейчас разбирать сильные и слабые стороны этих двух видов обучения. Хотелось бы сконцентрироваться на внутреннем обучении, т.к. его организация требует определенной системы и без системности данный вид обучения не станет рабочим инструментов в политике управления персоналом компании.
Чаще всего, основная задача, которая ставится при построении системы обучения в компании – это организовать постоянно действующее обучение, которое бы позволило достигнуть соответствия профессионального уровня сотрудников реальным бизнес задачам компании. Это важно! Но если мы говорим о внутреннем обучении, то было бы совершенно неверно использовать его только для передачи профессиональных знаний, а не построить полноценную систему обучения, которая бы работала конкретно на интересы компании, при этом удовлетворяя потребности в обучении сотрудников. Обучение персонала – очень важный инструмент в области управления персоналом в целом, который должен полноценно использоваться и это не одна процедура, а ряд мероприятий и процедур, которые собраны в одну единую систему:
- мы используем обучение при подборе персонала, как аттрактор, для привлечения персонала,
- обучение в период адаптации персонала помогает во введении в организацию и должность,
- при дальнейшем развитии персонала, обучение играет роль ключевого инструмента при формировании кадрового резерва, корпоративных институтов, институтов наставничества и т.д.
- при построении мотивационной политики по отношению к персоналу, мы опять пользуемся обучением, т.к. для многих основным мотивирующим фактором есть развитие и рост,
- и т.п.
То, как мы подбираем персонал, как обучаем, как оцениваем, как растим и продвигаем, как мотивируем - всё это и есть наша корпоративная культура. Вот почему мы и говорим о том, что обучение - важный и эффективный инструмент в вопросе формирования корпоративной культуры компании.

Так как же нам создать эффективный инструмент? Как создать систему, которая будет соответствовать компании и будет продуктивно работать?
На этом этапе, а он является важным, многие делают непростительную ошибку - служба персонала начинает строить систему на свое усмотрение, то есть так, как они понимают планы и цели компании. При этом HR менеджеры либо не имеют возможности общения с руководством на данную тему (а, надо сказать прямо, не кривя душой, что по сей день, многие руководители службы персонала не имеют возможности находиться в постоянном контакте с руководством, и до сих пор служба персонала в части компаний считается неравноправной службой в череде других), либо руководство не может четко озвучить цели и задачи. И то и другое приводит к работе вхолостую, или к работе с минимальным результатом. Если мы создадим систему обучения внутри компании, которая не будет увязана с планами развития компании, то мы создадим систему, которая будет просто давать знания людям, и она будет полезна, но только лично для сотрудников, а не для компании в целом. Люди будут чему-то учиться, и расти как специалисты, но совершенно не факт, что их рост и развитие будет направленно в верном направлении. Поэтому, хотелось бы обратиться с призывом к HR менеджерам и одновременно к директорам компании, о том, что не нужно пренебрегать общением на тему: «Какие цели мы ставим перед системой обучения в компании и что мы хотим получить в результате?». И не забывайте о том, что данные цели должны совпадать с планами компании на ближайший период. Момент совместной работы в области определения целей является нормальной и эффективной процедурой для создания продуктивной системы обучения и никак не демонстрирует некомпетентность HR менеджера. У каждого из нас есть свое виденье и понимание ряда совсем простых вещей, и мы неоднократно убеждались в том, что то, что нам может казаться «белым», кому-то явно кажется «черным». Так вот, уважаемые директора договаривайтесь со своими менеджерами о том «белое» это или «черное» до того, как в этом направлении уже начата работа и потрачены деньги, не жалейте своего времени на понимание основных идеологических вопросов при построении системы обучения.
Мы остановились на вопросе, что же мы называем и считаем корпоративной культурой, поговорили о необходимости системного подхода к обучению в компании и переходим к вопросу о том, как обучение персонала может служить нам в области формирования корпоративной культуры.
Если мы знаем:
- какова стратегия предприятия на ближайшее время, примерно 2-5 лет,
- каковы цели предприятия,
- какие цели руководство в связи с предыдущими пунктами ставит перед службой персонала,
- какие ценности приняты компанией, в частности по отношению к персоналу,
- какая корпоративная культура существует в нашей компании, и какой она должна быть (возможно, ее надо формировать, если компания новая или изменять, если она не соответствует планам компании, или поддерживать, если соответствует),
то мы сможем понять, как нам построить систему обучения, чтобы она была соответствующей всем выше изложенным вводным данным и кроме этого была современной и адекватной рынку. Не надо забывать, что предприятие работает на рынке и что люди, которые приходят к нам, должны видеть, что они приходят на перспективное и современное предприятие, значит, и система обучения должна идти в ногу со временем.
Да, задача не простая, НО интересная.
Мы переходим уже к более предметной области и сложно говорить об этом, не привязываясь к конкретному случаю, т.е. к конкретной компании. Но я постараюсь дать мое виденье в виде плана-алгоритма необходимых действий, и думаю, что это поможет тем, кто сегодня работает над созданием системы обучения в компании.
1. Предположим, что мы уже знаем: куда и как мы идем (стратегию и цели компании), каких результатов от нас ждут (задачи и цели, которые стоят перед службой персонала). И мы знаем, какой у нас должна быть корпоративная культура (мы оговорили это с руководством, написали и утвердили корпоративный кодекс, и мы можем его внедрять).
2. Если у нас есть корпоративный кодекс или свод политик в области управления персоналом, значит, мы уже четко знаем, какая система обучения нам нужна, т.е. какие задачи она должна решить.
3. В связи со всем выше выясненным мы определяем целевые аудитории, и тем самым отвечаем на вопрос – Кого мы будем учить? При этом мы все время помним о целях компании и о задачах обучения.
4. Когда мы определили, кого мы учим и на каком временном этапе, мы должны ответить на вопрос: чему мы будем учить? И какие виды обучения мы будем применять? Т.е. мы создаем программы обучения и определяем виды обучения необходимые нам, опять таки все время, помня о наших целях и задачах.
5. После того, как у нас определены целевые аудитории, по факту описан бизнес процесс обучения, созданы программы, а, значит, мы можем о каждом сотруднике с первого дня его работы рассказать: какое обучение ждет его в ближайший год и какую перспективу и возможности это ему дает, - мы обязательно решаем еще один важный вопрос – оценку обучения. Не стоит делать обучение ради самого процесса, так как тогда у нас не будет уверенности в его продуктивности. Обучение должно быть эффективным и для этого мы создаем критерии и систему его оценки.
6. Помимо того, что мы создаем плановую систему обучения, воплощаем ее в жизнь, а также проводим оценку данного обучения, мы не должны забывать об анализе потребностей в обучении, потому что это важный инструмент в общей системе организации процесса обучения. Благодаря регулярному анализу потребностей мы сможем быстро корректировать систему обучения.
И в заключении, мне опять же хотелось поговорить немного о прошлом. Когда-то, порядка 5 лет назад, я была на встрече в одной крупной и известной компании. И там я с большой радостью слушала HR менеджера, которая рассказывала о только создаваемой программе корпоративного университета, которая была очень интересной, как с идеологической стороны, так и по своей масштабности. Тогда мне было с одной стороны приятно знать, что уже есть компании, которые способны, мыслить стратегически и думать на много лет вперед, создавая систему управления персоналом, но с другой стороны мне было грустно оттого, что таких компаний так мало. Прошло, какое-то время и таких компаний стало больше, мы уже с гордостью констатируем, что происходят колоссальные изменения в области управления человеческими ресурсами. Но, тем не менее, чаще всего проблема остается прежней – это непонимание руководства компании, что основу политики в области управления персоналом, и в частности корпоративную культуру компании делает не HR менеджер, а каждый руководитель. Именно поэтому, хочу призвать каждого руководителя, - необходимо создать тесный, творческий и результативный союз со своим HR менеджером и тогда у вашей компании все точно получиться! // forINSURER.com