У каждого из нас есть свои "страшные" истории о безграмотных письмах из банка, счетах от телефонных компаний за несовершенные звонки, идиотских ответах от автодилеров или просто невозможности получить хоть какой-то ответ на все обращения. Однако эти же самые компании одновременно проповедуют "ориентацию на клиента" и "чувственное" отношение к предоставляемым услугам.
Руководители, делающие подобные заявления, безусловно, верят в то, что говорят. Но скучное общение с реальными клиентами, отягченное борьбой со слабопонятным программным обеспечением, занимает слишком много времени и не привязана напрямую к годовым бонусам. Поэтому она делегируется нижнему звену в находящемся за рубежом колл-центре.
Несколько лет назад школа бизнеса Университета Астона провела исследование на эту тему, опросив 160 английских производителей. Профессор организационной психологии Майкл Вест вспоминает, что среди проинтервьюированных гендиректоров отрицательные отзывы об их клиентам перевешивали положительные как два к одному. Директора жаловались, что с клиентами трудно, что те слишком требовательны и не реалистичны в своих ожиданиях.
Отношение топ-менеджмента неизменно просачивается и во фронт-офис, большинство работников которого хотели бы делать свою работу хорошо, но быстро разочаровываются, не получая поддержки. Не имея свободы действия, они начинают защищаться и прибегают к обычным оправданиям, таким как "это политика компании".
Многие газеты, включая и нашу, получают жалобы читателей на поставщиков, среди которых встречаются просто ужасающие примеры корпоративного управления. Согласно проведенному Институтом Обслуживания Клиентов в Великобритании исследованию, половина потребителей считают, что организации стали хуже справляться с претензиями.
Корпоративное отношение может измениться. По данным Колина Шоу, партнера консалтинговой компании Beyond Philosophy, специализирующейся на отношениях с клиентами, 95 процентов высших руководителей считают потребительский опыт следующей главной площадкой для битвы.
Проблема в том, что они не знают, как к этой битве готовиться. Они не доверяют клиентам и считают, что те часто ошибаются. А компания, испытывающие гордость за свои продукты и услуги, менее расположена признавать недостатки или затруднения при их использовании.
Еще примерно 20 лет назад многие отрасли бизнеса вообще крайне редко напрямую контактировали с клиентами и могли игнорировать проблемы последних. Законодательство и консюмеризм изменили это, а информационные технологии предоставили новые способы установления контактов. Колл-центры, интернет и системы управления отношениями с клиентами сегодня предлагают быстрые, дешевые и многосторонние коммуникации.
Однако быстрые решения становятся практически невозможными из-за организационных препятствий. Очевидный первый шаг – устранить причину жалобы, улучшить продукт, процедуры, бухгалтерскую систему и т.п. Но это редко может сделать один отдел или одна функция. Внутренние коммуникации часто почти столь же плохи, как и внешние. Именно поэтому клиенты могут получать требования по счетам, закрытым полгода назад, или счета за товары, которые они так и не получили. Если высшее руководство не способно быстро "настучать" по головам, чтобы проблема была решена и больше никогда не повторилась, компания теряет клиентов.
"У организаций слишком много правил", - считает Алан Гордон, директор шведской транспортной компании Stena Line. У себя на фирме он внедрил "стратегию удовлетворения". Сотрудники имеют право разрешать почти любые проблемы по мере их появления и без предварительного разрешения от своего руководителя потратить вплоть до 1000 фунтов на неудовлетворенных пассажиров.
Быстрое разрешение почти всегда дешевле для компании, чем долгое разбирательство, но начать нужно с веры в клиентов и сотрудников. "Они ни разу еще не отдали 1000 фунтов", - говорит Гордон. Главное – собрать и проанализировать все жалобы. Менеджеры обсуждают их каждую неделю и предпринимают соответствующие действия.
Таким образом, жалобы становятся для компании источником силы, а не признаком слабости. Исследование показывает, что клиент, подавший жалобу и получивший удовлетворение, более лоялен, чем тот, кто не стал жаловаться. Колл-центры – не лучший объект для сокращения издержек, они – средство удержания и усиления клиентской базы.
Они должны находиться в центре событий, а не на обочине. First Direct, телефонный и интернет банк, обладающий 1.2 миллионами клиентов и известный высоким уровнем обслуживания (в отличие от материнской компании HSBC), был построен "вокруг клиентов", говорит Кэт Паррингтон, директор по обслуживанию и руководитель двух колл-центров в Лидсе и Гамильтоне. Штат из 2000 человек является обрабатывает 40 тысяч звонков в день. Кэт уверяет, что за решение проблемы каждого конкретного клиента отвечает всегда только один человек, который к тому же может сам принять решение о необходимости компенсации.
Организационные проблемы для устоявшихся компаний еще серьезнее, но их можно преодолеть, если подключается высшее руководство. Энди Вуд, директор по продажам и маркетингу группы отелей Adnams, разочаровался в стандартах обслуживания, когда работал в страховой компании Norwich Union: "Бюрократия давила любые начинания". Поэтому на новом месте, в Adnams, он старается, чтобы "обычные сотрудники могли решать проблемы клиентов при первом же контакте.
Даже члены правления Adnams проводят часть времени, работая с клиентами. В компании есть только два показателя, на основании которых оценивается уровень обслуживания: процент проблем, "полностью решенных при первом обращении", и процент, решенных в тот же день. От обычных для колл-центров показателей отказались, чтобы позволить сотрудникам больше времени проводить с клиентами и привносить в организацию полученную в ходе таких контактов информацию.
Компании, такие как Adnams, First Direct и Stena, до сих пор находятся в меньшинстве, но однажды директора их более крупных конкурентов поймут, что клиентский опыт достоин того, чтобы уделить ему их внимание.
