После публикации статьи о CRM технологиях, у меня состоялось несколько встреч со руководителями страховых компаний. Основным лейтмотивом встреч была просьба «Дайте мне технологию построения контакт центра и адреса клиентов, готовых приобрести полисы страхования, а остальное, меня не интересует». Сразу вспоминается история, рассказываемая А.А. Деревицким на его авторских тренингах. Во время появления мобильных телефонов с функцией виброзвонка, была популярна среди бритоголовых новых русских одна интересная игра. Осуществляя звонок на свои телефоны, они устраивали «тараканьи забеги». Выигрывал тот, чей телефон быстрее доползет в режиме «вибры» до конца стола. Вот почему выбирая телефон в магазине, они отдавали предпочтения телефонам с хорошими вибропоказателями. И любые замечания продавца о дополнительных важных функциях телефона вызывало у них лишь раздражение, т.к. термины и технические характеристики новых моделей их попросту не интересовали. Не хочу ни кого обидеть, проводя подобные параллели. Готовя данную статью, я лишь преследовал две цели: помочь Вам в столь сложном проекте как построение контакт центра компании, а так же предостеречь от ошибок и подводных камней, с которыми сталкиваются компании на проектах развертывания в компании СRM инициатив. Сразу же хотелось отметить, что в этой информации будет отображен не только опыт нашей консалтинговой компании «Центр Финансовых Решений» работающей на подобных проектах, но и опыт компаний с мировым именем.
Сразу хочу похвалить те компании, которые хотят применять информационные технологии для повышения производительности труда, уменьшения издержек и затрат своих продающих подразделений. компании. Ведь действительно функционал, заложенный в контакт-центр открывает огромные возможности для развития страховой компании: начиная от отработки в телефонном режиме сегментов потенциальных клиентов с целью привлечения их на обслуживание в компанию, и заканчивая возможностью приема и обработки обращений и запросов клиентов по разным каналам связи: телефон, интернет.
Контакт–центр является одним из важнейших инструментов решений по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM). Поэтому он должен быть не только программным продуктом и технологией, но еще и стать и составляющей клиент-ориентированой стратегии компании. Более того, Вы должны понимать, что с появлением контакт-центра в компании происходит автоматизация ее основных бизнес процессов по работе с клиентом (маркетинг, продажи, сопровождение), что приводит к появлению новых технологий в работе с клиентами. Успех этой автоматизации в первую очередь будет зависит от того, насколько в компании эти процессы детализированы, описаны и отстроены, а также насколько структура компании отвечает ее клиент-ориентированной маркетинговой стратегии. Как показывает опыт, даже в именитых компаниях многие бизнес процессы не систематизированы и не задокументированы, и далеки от идеала. Сотрудники работают интуитивно, в лучшем случае полагаясь на прошлый опыт, который не всегда является лучшим. Как результат, компании пытаются автоматизировать коробочными продуктами, существующими на рынке, процессы, которые в компании не только не прописаны, но фактически не отработаны на результативность и не оценены с точки зрения стратегии развития компании. И как результат получают автоматизируемые проблемы.
Бизнес процессы компании, ее стратегия это - только надводная часть айсберга под названием проект по внедрению CRM стратегии. Как правило, начав активно что-либо внедрять, компании стремятся получить результаты, не уделяя должного внимания самому процессу. Но чем дальше мы будем погружаться в проект, тем больше вопросов, связанных с внедрением новой технологии, будет у нас возникать. Как пример, вопросы, с которыми сталкиваются страховые компании при организации работы контакт-центра: Какое помещение необходимо для контакт-центра? Как будут оборудованы рабочие места? Каким требованиям должен отвечать сотрудник контакт-центра, и где набрать таких специалистов? Как их обучить? Какие страховые продукты мы будем предлагать через контакт-центр клиентам? Отвечают ли они потребностям клиента? Подготовлены и актуализированы ли базы данных потенциальных клиентов компании? Проведена ли сегментация баз данных, подготовлены ли под каждый сегмент индивидуальные программы страхования? Определены правила работы с базами данных? Кто и какую информацию о клиентах будет вносить в базу данных? Кто будет ее анализировать? Подготовлены ли сценарии-инструкции для операторов контакт-центра для ведения телефонных продаж? Создана ли программа прямого маркетинга (рассылка писем, факсов, е-mail), утвержден ли ее бюджет? Кто будет продавать страховые полисы, и как процесс продаж увязать с другими подразделениями компании? Созданы ли в компании стандарты по работе с клиентами? Разбит ли процесс продаж на этапы? Существует ли цикл продаж по конкретным продуктам? Готовы ли продавцы к новым методам работы с клиентом? Замотивированы ли они на личный или командный результат ? Готовы ли они делиться с компанией своей клиентской базой? Готова ли инфраструктура страховой компании к обслуживанию клиентов? Стандартизирован ли процесс послепродажного обслуживания клиентов? Создана ли база знаний в компании, позволяющая максимально оперативно отвечать на вопросы клиентов? Какие отчеты, и по каким признакам будут заложены в систему для анализа эффективности работы подразделений? И наконец, сформирована ли в компании корпоративная культура, система корпоративных ценностей по отношению к сотруднику и клиенту, поддерживают ли ее сотрудники компании?
Основной причиной возможной неудачи при построении контакт-центра является упрощенный подход к этому делу. «Дайте мне контакт центр и адреса клиентов, готовых приобрести полисы страхования, а остальное, меня не интересует» - верный путь не получить возможного долговременного результата. Хочу себе позволить и напомнить Вам, что речь идет об инвестиционном проекте. У вас есть осознание необходимости внедрения в компании новых технологий, а у инвестора, в свою очередь есть деньги, и, в конечном счете, станет вопрос о возврате инвестиций и окупаемости вложенных средств.
Недавний отчет консалтинговой компании Gather group показал, что 60% руководителей рассматривают свои CRM проекты как неудавшиеся. Основные причины не связаны с ошибками в технологиях. Дело в том, что, во-первых, многие руководители скоропалительно внедряют CRM- технологии, не оценив всесторонне существующие в компании бизнес процессы и не изменив их в соответствии с возможностями программных пакетов CRM. Стоимость внедрения и функционирования CRM-систем оказывается слишком высокой из-за несовершенного планирования продаж, маркетинга, работы центра обслуживания клиентов и недостаточно четкой стратегии. А во-вторых, это человеческий фактор, негативное отношение пользователей. Начинать процесс внедрения CRM в деятельность конкретных служащих необходимо с реорганизации системы начисления и выплат, комиссионных с продаж и поощрений. Стоит большого труда убедить продавцов компании использовать в своей работе программное обеспечение для расширения продаж, если они будут по-прежнему, получать только свой оклад. Единственный способ убеждения - это показать, что активное использование новой системы приносит им больше денег.
Для тех компаний, которые, все-таки, начинают внедрять CRM-инициативы, аналитики предлагают обратить внимание на следующие факторы успеха: развертывание CRM-систем должно опираться на общую стратегию развития бизнеса; компания должна быть готова к изменениям на уровне организационной структуры; необходимо иметь ясные цели на старте проекта, а также определить показатели эффективности; необходимо обязательно обеспечить четкое сотрудничество различных служб – продаж, маркетинга и IT и интеграцию баз их данных; система должна быть простой и понятной для пользователей разного уровня и иметь удобный в работе интерфейс.
Внедрение в деятельность компании контакт-центра требует создания поэтапной стратегии изменений. Например, в рамках этой стратегии необходимо изменить технологию контактов с клиентами, обработку заявлений на страхование или на выплаты. Чрезвычайно важно обеспечить фиксацию информации о каждом клиенте в единой базе данных. Собранная информация должна использоваться для анализа и подготовки индивидуальных предложений страхования.
Почему компании покупают консалтинг?
Из-за постоянно меняющихся условий деятельности и существенной сложности, происходящих в компании процессов успешно провести внедрение проекта, а тем более реорганизацию компании «строго на глаз» практически невозможно. Как правило, изменения, в основе которых лежат просто волевые решения руководителей, скорее всего, приведут к неблагоприятным последствиям. Необходим строгий анализ, построенный на применении методологий, правильность которых подтверждена опытом применения.
Контакт-центр, как составляющая системы по организации взаимодействия с клиентами, представляет собой совокупность технологий, которые должны быть сначала разработаны, затем грамотно спланированы последовательно и внимательно отслежены, чтобы можно было получить долговременный гарантированный финансовый успех. Фактически, внедрением контакт-центра открывается этап по созданию и развертыванию CRM-инициатив в компании. В дальнейшем такой центр интегрируется с CRM-системой, позволяющей не только автоматизировать практически все бизнес-процессы компании, обеспечить единый подход к организации взаимоотношений с клиентами всех подразделений компании, но и управлять их деятельностью, используя аналитические и маркетинговые данные и разные источники информации, в том числе и каналы общения с клиентами. При этом , оперативность CRM-системы в огромной степени определяется оперативностью работы операторской службы контакт-центра.. Такой классический подход к построению систем управления взаимоотношениями с клиентами исповедуют все компании, предлагающие данные решения на рынке стран СНГ. При этом выбор как CRM составляющей (Siebel Systems, Oracle E-Business Suite, Navision и пр.) так и компонента, обеспечивающего обработку вызовов достаточно широк (Сisсo Systems, Nortel Networks, Adventus, Cayo Communications и пр).
Как правило, комплекс работ по проекту разработки и внедрения CRM – предполагает:
• предпроектное обследование компании заказчика;
• составление технического задания на разработку или доработку CRM систему;
• экспертиза готовых решений и программных продуктов;
• внедрение CRM технологии .
При этом Вы не должны забывать, что внедрение систем класса CRM – это прежде всего изменение бизнес-процессов, причем не одного подразделения, а всех, взаимодействующих с клиентами. Поэтому в CRM-проектах необходимо участие и руководства компании, и ответственных за сбыт и маркетинг, а также IТ-специалистов.
Предпроектное обследование предполагает системный анализ деятельности компании с целью определения изменений в бизнес-процессах у заказчика. Собранная информация систематизируется и анализируется. С помощью специализированных программных средств с использованием широко применяемой во всем мире методологии IDEF0 строится модель деятельности предприятия. Эта модель, называемая "моделью AS IS" (как есть), дает достаточно четкое представление о происходящих на предприятии бизнес-процессах, выявляет "узкие места" в работе предприятия, непроизводительные и дублирующиеся операции и т. п. Исходя из этого, определяются основные цели и задачи реорганизации, ее стратегия, а также информационные потребности по автоматизации основных бизнесс-процесов. После того, как построена и изучена модель "AS IS", строится модель "TO BE" (как должно быть). Реорганизация - это переход от модели "AS IS" к модели "TO BE". Этот процесс должен быть тщательно спланирован. В результате получается бизнес-план реорганизации, в котором рассчитываются необходимые для реорганизации трудовые, временные и материальные затраты.
Техническое задание - это набор документов и спецификаций, определяющих требования к системе и ее функциональности. Для того чтобы достаточно четко поставить задачу разработчикам системы, необходимо указать, какая информация вводится в систему, в какой форме, как она должна храниться, правила работы с ней, какие выходные документы (отчеты или финансовые документы) должна генерировать система. В составлении технического задания обязательно должны принимать участие IT специалисты, которые, во-первых, глубоко разбираются во всех технических аспектах и видят всевозможные "подводные камни" и, во-вторых, владеют специальной терминологией, что крайне важно для составления технического задания для разработчиков.
Экспертизы. Дополнительно консалтинговая компания может провести всестороннюю экспертизу готовых систем, представленных на рынке. Подробно изучив предоставленные материалы, специалисты компании, делают заключение о соответствии или несоответствии предлагаемой системы задачам, стоящим перед компанией, целесообразности и ресурсоемкости разработки и т. п. По результатам проведенного предпроектного обследования эксперты компании могут порекомендовать наиболее подходящую аппаратную и программную платформу или просто готовое решение.
Разработка и внедрение CRM-системы. На данном этапе консалтинговая компания сопровождает проект, выступая постановщиком задач для разработчиков, фактически воплощает получившийся проект в жизнь. При этом заказчику предоставляется полный набор услуг - от закупки и установки техники и прокладки сетевых кабелей до написания и отладки необходимых программных модулей и внедрения системы.
В настоящее время на рынке СНГ представлено множество решений от Западных разработчиков, оптимизированных разработчиками или их коллегами в СНГ для соответствия отечественным стандартам. Среди Западных разработчиков компании - Siebel, Hyperion, People Soft, Oracle, Microsoft, ACT, среди Российских - Про-Инвест IT(продукт SalesExpert), Sputnik Labs (SalesLogix), ВинПик Интернешнл (WinPeak CRM). Средняя стоимость западных систем составляет от $1000 до $7000 за 1 рабочее место. В святи с этим цены на российские разработки кажутся более приемлемыми и составляют от $100 до $500 за 1 рабочее место. Хотя эти решения очень сильно отличаются между собой ,и не всегда правильно будет ставить их в один ряд.
